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    北京pk10是国家彩票吗 招聘面试技巧(66页)

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    招聘面试技巧(66页)

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    2019-03-01 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

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    布衣公子作品面试官技能训人力资源部内训之六lsaquo#rsaquo面试概述第一章面试的误区与原则第二章素质模型及面试问题第三章面试的过程及技巧第四章ContentsPage目录页lsaquo#rsaquolsaquo#rsaquo第一章面试概述面试的定义及目的面试的过去与未来面试的类别概述面试官的素质要求TransitionPage过渡页lsaquo#rsaquolsaquo#rsaquo第一节面试的定义及目的常言道:ldquo百闻不如一见rdquo就是说即使你听人家一直讲也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。判断一件事物亲身体会是非常重要的同样一个企业在招聘新职员时通过面试作出的判断最直观。面试(Interview)是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息以作出正确的决定是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一种人才测评工具面试时面试考官向求职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资源政策等信息并从求职者那里获取应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质等信息以确定求职者能否成为公司的一员最后基于双方的相互适合作出聘用的决定。第一章面试概述lsaquo#rsaquo第二节面试的过去与未来中国是世界上最早建立考试制度的国家《礼记》上记载西周时即ldquo三年则大比考其德行道艺而兴贤能者rdquo。面试的源头可追朔到公元前世纪中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查实际是一种模拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式普遍应用于科举。世纪中后期西方国家借鉴中国的考试制度并加以完善。公元前世纪尧对舜的面试周文王对姜子牙的面试公元前世纪齐桓公对管仲的面试宋太祖对寇准的面试朱元璋对解缙的面试我国古代有名的面试例子第一章面试概述lsaquo#rsaquo第二节面试的过去与未来面试形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展。面试的发展趋势:第一章面试概述lsaquo#rsaquo按面试的标准化程度来分类结构化面试非结构化面试半结构化面试面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。部分因素有统一要求如有统一的程序和评价标准但面试题目可以根据面试对象而随意变化。对与面试有关的因素不作任何限定的面试也就是通常没有任何规范的随意性的面试。第三节面试的类别概述第一章面试概述lsaquo#rsaquo结构化面试概述结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求可以说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。因此结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关客观地收集并评价候选人的信息尽量避免了由于各种评价误差如:主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。第三节面试的类别概述第一章面试概述lsaquo#rsaquo按面试实施的方式来分类类别优点缺点一对一能够给应聘者提供更多的时间和机会使面试能进行得比较深入耗时间评价角度单一多对一耗时间且应聘者压力大一对多效率高便于同时对不同的应聘者进行比较评价角度单一应聘者相互影响且对面试官技能要求较高对于较隐私的问题不便询问多对多效率高应聘者相互影响成本高对于较隐私的问题不便询问第三节面试的类别概述第一章面试概述lsaquo#rsaquo按面试的进程来分按面试的进程来分可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试两个阶段。初试复试人事或招聘经理进行面试主要是对应聘者的综合素质进行把关看是否与公司的企业文化合拍。用人部门负责人进行面试主要是考察应聘者的专业知识、专业技能(含实践经验、管理能力等)。当应聘人员为部门主管级以上人员(含主管级)及特殊岗位人员(如技术、财务、法务等)时由用人部门的主管副总总经理与用人部门负责人一同复试。复试可以隔天安排也可以紧接就进行安排。为了尽快抢到人才我们建议缩短面试流程尽量将初试、复试安排在同一天完成。第三节面试的类别概述第一章面试概述lsaquo#rsaquo按面试题目的内容来分按面试题目的内容来分面试可分为经验性面试和情景性面试。经验性面试情景性面试主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。面试题目主要是一些情景性的问题即给定一个情景看应聘者在特定的情景中是如何反应的。情景性面试比如面试官会讲述一些关于公司的信息同时提出一个公司面临的问题或者所处的两难困境。情景可以仅仅是口头上的表达当然也可以是书面形式的。公司和事件可以是真实的事例也可以是虚构的。面试者对根据该情境性问题给出一些答案或者建议。第三节面试的类别概述第一章面试概述lsaquo#rsaquo选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否能发挥优势关键在于面试官本身的素质和能力。许多招聘负责人的年龄都较小面试经验也少往往只能通过候选人以往的经验来判断这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的HR他们最头痛的一件事就是面试管理层的人面试到最后反被对方控制住了也就没办法客观准确地鉴别对方。另外许多直线部门的经理或负责人面试时也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去面试员工而忽略人才选拔的其他各个维度或者是不知道自己该挖掘哪些信息该怎样挖掘想要的信息该如何判定所获得信息的真伪等的。第四节面试官的素质要求第一章面试概述lsaquo#rsaquo因此面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训比如如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息如何观察候选人如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参与面试工作就像上岗需要合格证一样。个人总结对面试官的主要要求有:较为丰富的工作经验和人生阅历掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格熟悉公司的企业文化和制度亲和、友善、坦诚、公正良好的沟通能力和敏锐的洞察力自信、稳定的情绪拥有驾驭面试过程和时间控制的能力拥有爱才惜才之心能够深入挖掘应聘者的价值让应聘者充分自我展示。第四节面试官的素质要求第一章面试概述lsaquo#rsaquo第二章面试的误区及原则面试的误区面试的原则TransitionPage过渡页lsaquo#rsaquolsaquo#rsaquo自古以来识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要ldquo挥泪斩马谡rdquo呢何况你我凡人更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断?因此面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能我们很可能会出现下面这些误区看看您有没有这些情况?疏于准备仓促上阵既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格或也没有提前(至少分钟)看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他她自己认为合适的人而不是真正适合招聘岗位的人。跟着感觉走不够专业不懂得胜任素质模型及相应的面试问题提问缺乏针对性或没有做任何面试记录面试后对应聘者的印象很快就忘记了。第二章误区原则第一节面试的误区lsaquo#rsaquo角色模糊说得太多成为了ldquo自我秀rdquo的舞台或过度渲染工作以吸引应聘者。不能够以平等的态度对待求职者面谈变质询或面试时坐姿不正(如后仰型)显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象面试过程即体现了公司的文化氛围如果是前者这样的面试方式试想还有人敢来公司吗?第二章误区原则第一节面试的误区lsaquo#rsaquoldquo像我rdquo的偏见倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时实际是在强调自身的价值。(例如一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。)反弹效应如同人的第二次婚姻一样人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。第二章误区原则第一节面试的误区lsaquo#rsaquo晕轮效应又称光环效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。以貌取人《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权ldquo权见其人浓眉掀鼻黑面短髯、形容古怪心中不喜rdquo庞统又见刘备ldquo玄德见统貌陋心中不悦rdquo。第二章误区原则第一节面试的误区lsaquo#rsaquo草草决策、轻易承诺面试就是一个ldquo不断排除rdquo的过程。这很像是一次相亲或者初次约会,我们可以很容易在第一眼ldquo淘汰rdquo对方你自己知道你永远不会与这种人结婚相反我们却很难在第一次就做出嫁给迎娶对方的决定。过分依赖他方推荐这种推荐其实很多时候是不可靠的。寻找超人要求太高不切实际。第二章误区原则第一节面试的误区lsaquo#rsaquo基于以上的一些误区我们根据以往的工作经验并结合所学总结出如下的一些面试原则或注意要点:①要充分尊重求职者尊重求职者是起码的职业操守对别人的不尊重就是不专业!面试是两个人的对话不是一场拷问公司面试应聘者应聘者也在面试公司。②准时开始规范操作一要做足了准备工作知己(岗位职责和任职资格)知彼(应聘者的简历)同时面试过程的规范性也是体现公司的管理规范性才能吸引求职者。③营造融洽的氛围要营造ldquo自然、融洽rdquo的面试氛围帮助求职者放松让求职者放开包袱客观、轻松地展示自己正常发挥自己的水平。④不可离开面试主题不可离开面试主题。面试的话题很容易失控尤其是在应聘者经验丰富的时候面试官要坚定而委婉地将出格地话题拉回来。⑤面试要专心应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感尽量使应聘者感觉是受到真心的礼遇。⑥要重视价值观的挖掘一般来说企业的招聘人员注重应聘者ldquo能做rdquo什么和将要做什么易忽视应聘者ldquo愿意做rdquo什么。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。⑦不要过早谈论薪酬必须等到有决定性的选择时才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇应聘者条件又相当不错你可以说再作考虑之后再答复。同时也也不要对公司的实际情况夸大其词。⑧结束时感谢和鼓励面试结束时要对求职者做出真诚地感谢和鼓励。面试后立即作面试评价做好面试记录。面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。第二章误区原则第二节面试的原则lsaquo#rsaquo第三章素质模型及面试问题素质模型面试问题TransitionPage过渡页lsaquo#rsaquolsaquo#rsaquo请试着回答以下两个问题:①校园招聘:候选人从来没有工作经验您从哪里ldquo推算rdquo出他日后在您公司会成功?②社会招聘:候选人有工作经验那也是在别的公司的经验您从哪里ldquo推算rdquo出他日后在您公司会成功?任职资格(Qualification)什么样的人来做最适合?这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达也称胜任素质(Competency)。一般的招聘广告中对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准我们才能有初步的录用意向。但是经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情拥有相关的经历或阅历但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查万职业经理之后得到如下观点:ldquo具有天生的才干是选拔的核心要点rdquo。另外微软的观点是:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。因此微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。无论是ldquo天生的才干rdquo还是ldquo先天的智慧rdquo我们可以用ldquo素质rdquo来概括其含义。第三章素质模型面试问题第一节素质模型lsaquo#rsaquo)素质的定义企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。素质又称ldquo能力rdquo、ldquo资质rdquo、ldquo才干rdquo等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。第三章素质模型面试问题第一节素质模型素质(Competency)lsaquo#rsaquo)素质的特征素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础但素质不是与生俱来的而是成长的积淀。如果说秉赋是潜在的自我那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性素质并不只存在于一时一事中而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。但素质也具有可塑性个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的并非天生不可变的。因此我们选人时也要关注候选人的发展潜力而不能局限于其现有的素质表现。第三章素质模型面试问题第一节素质模型素质(Competency)lsaquo#rsaquo)素质判断的难度素质比工作业绩抽象更不容易把握素质是人所共知但又难于说清楚的因此对其判断的主观性很大个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。第三章素质模型面试问题第一节素质模型素质(Competency)lsaquo#rsaquo)怎样了解素质通过关键工作事件了解员工的素质包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。第三章素质模型面试问题第一节素质模型素质(Competency)lsaquo#rsaquo)胜任素质模型的定义我们一直在寻找这样的人:他是最适合某个特定岗位。实际上我们在招聘之前已经有了这个人的轮廓并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的就是找到对号入座的人虽然很多时候我们找不到完全符合的rdquoldquomdashmdashHR??这个轮廓就是胜任素质模型。第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo)胜任素质模型的定义胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即ldquo素质的冰山模型rdquo或ldquo素质的洋葱头模型rdquo但无论是哪一种模型从表层到深层或从外到内都依次包含ldquo知识、技能、价值观态度、社会角色、自我形象、个性、动机rdquo等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度如右图。第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo这并不是说外层特征不重要我们可以用ldquo外层特征是底线内层特征是根本rdquo来概括二者之间重要性的区别。我们面试的方法技巧再好如果不清楚要什么样的人也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘不同类型的人但以下几点恐怕具有普遍性。内层特征更重要无论是ldquo素质的冰山模型rdquo还是ldquo素质的洋葱头模型rdquo外层或表层是外显的特征内层或深层是内在的特征其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力在选人时不一定会坚持选人标准很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽而不做更多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人最重要的是要看文化看价值观看求职动机。注意:)选择什么类型的人第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo有亮点好过万金油有的应聘者什么都懂一点但什么都不精通。而有的应聘者虽然有很多地方不如他人但在某些点上有过人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好更透说明此人有自己独特的方法或见解在其它事情上同样可以做的更好更透。那么我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲这也就是所谓ldquo千招会不如一招精rdquo的道理当然作为面试官我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。)选择什么类型的人第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo缺点与信心并存众所周知人无完人如果一个人自信心过度膨胀认为自己没有缺点或谈不出自己的缺点这种人要慎重对待。如果其信心爆棚这种人可能受挫折太少不利于应付未来工作中的复杂局面如果一个人谈不出自己的缺点可能这个人缺乏对自己的规划和反思一个未能正确认识自我的人怕也是难以摆正自己的心态。因此那种承认并了解自己的缺点但充满信心的人才是我们要选择的人。)选择什么类型的人第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo潜力股有的应聘者虽然有一定的能力和经验但似乎已经很久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适便安于现状逐渐失去了进取精神和学习动力。他们虽然有能力但潜力不大了最好还是留在原地不动一动反而会出问题。而有的应聘者我们能明显看出他在过去工作中学到了很多东西能力得到了很大提升。一般来讲善于从工作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。)选择什么类型的人第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo所谓面试自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验与岗位的要求是否匹配以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真实表现。因此不仅仅是面试的流程面试的题目设计也非常重要。不同的公司为不同职位的候选人准备了不同的问题不同的问题代表了不同公司的不同用人需求和用人的逻辑也代表着不同岗位的不同标准。第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo首先可以谈谈应聘者的职业发展情况:在各阶段工作时间行业及职业工作的连贯性、职务及承担职责的变化情况等其次可以从应聘者的业绩点提出问题:有哪些信息表明应聘者具备相应能力是提供一般性的描述还是量化具体的信息再次可以从简历上的疑惑点中发问:不清楚或有意回避的信息。那么面试的问题从哪里来呢?通常来说第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo以上是我们通常的面试问题来源而更为专业化的面试测评还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。那么我们就可以按照胜任素质模型的六个维度(所谓维度简单地说就是需要考核候选人哪些主要方面的内容)来设计面试题目(如下面的)再设计一些综合问题(如)。这些题目可先通过笔试进行初步测试面试时可以在笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例当然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。综合问题态度价值观(V)求职动机(M)个性特征(P)综合能力通用能力(A)专业技能(S)专业知识(k)第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo二级类别面试问题测试点人力资源请问该如何评估培训的效果?对培训知识的掌握程度胜任素质模型的六个通用维度是什么?专业术语专业知识(k)第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo专业技能(S)二级类别面试问题测试点各岗通用请谈谈你从事该工作的优势是什么?挖掘应聘者的专业技能你曾受过与本工作有关的哪些训练吗?销售类请向我推销一下这支铅笔。销售技能直观展现你在拜访客户之前需要做哪些准备?客户拜访技能一般而言从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间?如何才能缩短?销售全过程你是否有超额完成销售目标的时候你是怎样取得这样的业绩的?业绩达成能力在你的前任工作中你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的?客户维护请讲讲你遇到的最困难的销售经历你是怎样劝说客户购买你的产品的?销售说服力第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo综合能力通用能力(A)二级类别面试问题测试点表达能力请用两分钟的时间介绍一下你自己语言概括能力抗压力等遇到的工作挑战及应对策略、结果抗压与解决问题能力潜力你有继续进修的计划吗?通常下班后的时间你都做些什么?通过对对成长的态度来判断未来的潜力讲述很糟糕的事情但从这个糟糕的事件中学到了很多。通过对学习能力来判断潜力领导管理能力请你举例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。说服力、影响力你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力?培养下属的能力你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的?监督能力情绪管理下属与你意见相左并当众同发生争执你如何对待?情绪控制及管理能力第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo个性特征(P)二级类别面试问题测试点性格等在你的同事(朋友)眼中你是一个什么样的人?你是怎样评价自己的?语言概括及表达能力并可以通过对个性的概述来与胜任素质相比较最近一年你做了哪些事情来提高自己是否爱学习?保持持续进步修养你对原来的单位和上司的看法如何?大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo求职动机(M)二级类别面试问题测试点离职原因为什么想离开原来的工作为什么想换个工作?通过离职原因判断求职动机求职目标什么样的单位是你求职的第一选择?定位及动机发展目标你最近五年的规划是什么?你准备怎样实现它?通过人生规划判断求职动机第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo态度价值观(V)二级类别面试问题测试点人生观有没有座右铭或者比较喜欢的格言?您最喜欢那一本书?您最喜欢的历史人物是?应聘者的人生观、世界观、价值观职业观工作中什么会令你感到沮丧?具体事例?通过正反两个方面来判断应聘者的职业观你最满意的工作经验为什么满意?第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo综合问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的岗位?其主要职责是?通过其对岗位的理解来判断是否的确有相关经验综合胜任力你认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么?将应聘者所述与其面试中反应出来的情况进行对比聘用价值为什么要聘用你?如果你被录用你能给我们带来什么?自信、自我认知、岗位能力匹配度第三章素质模型面试问题第二节面试问题lsaquo#rsaquo此ldquo面试经典六问rdquo的资料来源于网络本人根据实际操作过程的经验将顺序和内容均略作调整特此说明。第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo)引入式问题:渐入佳境询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛令应聘者放松面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业专业有关的问题与招聘广告有关的问题。第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo)动机式问题:意欲何为了解应聘者为何要变换工作以及在工作中看重什么以及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其求职的真实动因以及相应的价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。如你为什么离开上一家公司?你为什么选择我们公司?第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo)行为式问题:穷追猛打通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现判断其是否具备相应的工作经验与工作能力以及相关的分析问题、处理问题的综合能力据此判定与目标岗位要求的匹配度。设计行为式问题一般要符合STAR原则(S是Situation当时的情景T是Target目标A是Action行动采取了哪些行动R是Result结果最终结果如何?)也就是说你自己问一道题如果对方能答出这四个角度来你的问题就是一个好问题。同时我们就可以根据应聘者从这四个角度的回答来判断其答案的可信度。第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo)应变式问题:暗藏玄机通过一些有难度甚至两难或者多难的问题让应聘者来回答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应聘者逻辑思维、分析问题的能力以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如下水道的井盖为什么是圆的?注意:此类问题不是游戏类的ldquo脑筋急转弯rdquo在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo)情境式问题:身临其境提出招聘岗位实际工作中必定或非??赡芑岱⑸木咛骞ぷ鞯哪烟馇胗ζ刚咛岢鼋饩龇桨?。其目的是判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧以及其处理方式是否符合本企业的现实。此种问题类似于ldquo情景模拟测试法rdquo其代表性的模拟方法有ldquo文件筐测验rdquo和ldquo无领导小组讨论rdquo等方式。第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo文件筐测验将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系协调各方面资源迅速做出判断。无领导小组讨论指由一组应试者组成一个临时工作小组讨论给定的问题并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的并不指定谁是负责人目的就在于考察应试者的表现尤其是看谁会从中脱颖而出。第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo)压迫式问题:萃取真金问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题或针对某一事项或问题做一连串的发问打破沙锅问到底直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等有时也可用于测谎。压迫式问题一般要慎用避免引起争吵。如谈谈你的缺点谈谈你第一次失败的经历与上级意见不一致怎么办?你缺乏经验怎能胜任工作?第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo第一请你举一个具体的例子说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导者的作用最终获得你所希望的结果。第三请你描述一种情形在这种情形中你必须去寻找相关信息发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五请你举一个例子说明在完成一项重要任务时你是怎样和他人进行有效合作的。第六请你举一个例子说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七请你举一个具体的例子说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八请你举一个具体的例子说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第三章素质模型面试问题第二节面试问题面试经典六问lsaquo#rsaquo第四章面试过程及技巧面试前面试中面试后TransitionPage过渡页lsaquo#rsaquolsaquo#rsaquo很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司或者凭着ldquo阅人无数rdquo的资历就可以和应聘者有效交流。抱着这种态度的人是有欠谦虚的。面试是一门学问里面有很多原则性和方法需要加以掌握并应用自如。否则可能得不到想要的信息或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这些技巧包括很多细节比如:如何开始?如何提问?如何打断对方谈话?如何引导沉默者开口?如何对待特殊的应聘者?如何对待情绪激动者等等。第四章面试的过程及技巧lsaquo#rsaquo有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说如果你准备工作做失败了那么你就是为失败而准备的。熟悉要求设计题目阅读简历了解信息进一步熟悉岗位职责和任职资格并根据任职资格(胜任素质模型)或对岗位的实际情况的分析来设计面试题目。发现简历上不太明确的地方记录下来在简历中进行相应的标识并针对这些疑点设计面试问题?!咎嵝眩翰灰患蚶鲇屏恕考蚶撬赖牟灰欢芊从吵雒媸哉叩毕碌那榭?。比如简历上写的是名校毕业的又有知名企业的工作背景。但这些都是过去不能说明面试者现在的水平。简历往往有水分或者有描述不精确的地方。比如简历上写的是精通PPT制作到底精通到什么程度?只有通过面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方越要去挑战一下。第四章面试的过程及技巧第一节面试前lsaquo#rsaquo面试开始时的要点就是:破冰建立和谐气氛帮助应聘者缓和情绪让应聘者尽快进入状态??梢酝ü齦dquo您怎么过来的交通还方便吧?rdquo等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪然后再简单介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。面试开始的技巧第四章面试的过程及技巧第二节面试中lsaquo#rsaquo面试是最常用的人才选拔方法看上去问个问题并不难但是怎么就通过问题将人选拔出来是很多面试官一直说不清道不明的事情。一面试常常问了半天自己并不清楚问了什么也不能判断他们的回答说明了什么ldquo凭直觉rdquo、ldquo拍脑门rdquo的决策方式成了大多数面试官的面试法宝。)面试提问的技巧第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo)面试提问的技巧①问题要少而精短短的几十分钟显然不可能对应聘者各方面的测评都面面俱到实际上我们只要把握住胜任素质中最关键的几个要求就可以从众多的人才中做出选择好像选篮球运动员先把个高的挑出来选飞行员先把视力好的选出来一样因此面试前要认真分析一个岗位对于一个人的最主要的需求是什么?然后设计相应的面试题目就可以了。面试任何一个人即便是大学生也有着十几年的人生经历可是面试选拔的时候往往只有几十分钟这么短的时间进行面试真的可以把人问出来吗?这是面试官们普遍担忧的问题。第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo)面试提问的技巧②关键问题要深挖必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中引发新的话题打破沙锅问底直到你可以对想要了解的内容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神态时更要深挖细节比如:当你面对此类情形时具体是怎么做的?做了之后的效果怎样?对于你后续的工作有哪些影响?又如:你当时是怎么想的?你这么想的依据是什么?你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值?helliphellip等等。面试时如果仅是对一些问题泛泛的了解是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能和经验的。第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo)面试提问的技巧③不要对面试者有任何假设有些面试官看到对方有多年经验就假设他们在某个方面是合格的在心理上已经开始放水?;褂忻媸怨倏吹蕉苑皆谀承┪侍馍峡谌粜油履岱删图偕瓒苑接芯橛兴蕉鞫牌俗肺氏附诘幕?。录用以后才发现此人空有理论没有动手能力?;崴挡换嶙?。录取一个不合格的人不仅是对公司不负责也是对面试者不负责。因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题为最终的决定提供有效的判断依据。不要对应聘者有任何假设包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo)面试倾听的技巧要始终表现出对应聘者的尊重这是一条根本原则。先不要有什么成见或决定应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言无所顾忌。必要时将对方所说的予以提要重述以表示你在注意听也鼓励对方说下去。不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身更要留意他所表现的情绪加以捕捉。善于倾听应聘者的弦外之音比如可在应聘者说完后继续追问:ldquo你说到沟通花费大量的时间是不是说团队的沟通存在障碍?rdquo注意对方尽量避而不谈的有哪些方面这些方面可能正是问题的关键所在。遇到你听到你确实想深挖的细节时可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo)如何识别虚假信息表达概略不详无法深入多是一语带过多用虚词描述:应该、可能、大概不敢直视面试官紧张缺乏安全感在举止或言语上表现迟疑语言流畅但感觉像背书具体细节多用ldquo我们rdquo而非ldquo我rdquo面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。只需稍微留心一下一个人说的是真话还是假话当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现:第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo)面试控制的技巧不要让应聘者牵着鼻子走始终记住问话的主题要有时间观念礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行。面试时我们一定要把主动权抓到自己手里:第四章面试的过程及技巧第二节面试中面试进行的技巧lsaquo#rsaquo面试结束的技巧留出应聘者提问的时间ldquo您还有什么问题要问吗?rdquo。给应聘者提问的机会既可以了解其主要关注点(印证动机)也可以让其更多地了解企业?;卮鹩ζ刚呶侍庥τ蟹止と耸抡叻矫娴奈侍庥扇肆ψ试床棵呕卮鹱ㄒ捣止し矫娴挠捎萌瞬棵鸥涸鹑死椿卮鸹卮鸨匦肟凸凼凳虑笫?。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙拿不准的不要随意回答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适也要真诚地感谢他花时间来参加面试。做好面试记录。在下一个应聘者进来之前把上一个应聘者的笔记做全并放在一边再请下一个人进来面试以保证对前一个应聘者的评价完整。第四章面试的过程及技巧第二节面试中lsaquo#rsaquo一次有效的面试=充分的准备精心的提问仔细的倾听准确的记录科学的评估。因此面试结束后应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试需要由所有面试者共同讨论综合各项结果并做出决定。如果是分阶段面试注意不要认为反正决定权在后面就把决定留给下一个人有了这种心理会很大程度上影响面试的效果。本来自己可以搞清楚的问题却把责任推给了后面的人?;蛘哂幸馕室恍┘虻サ奈侍獍涯烟饬舾笕?。其实无论最终是大家讨论还是领导拍板每个面试官的论点和论据都很重要。否则为什么要你去面试?第四章面试的过程及技巧第三节面试后lsaquo#rsaquo预祝您春节愉快Thanks布衣公子作品感谢您一直以来的支持Designedbytelisslsaquo#rsaquo注:资料由学PPT网在网络收集整理并发布仅供参考学习版权归属原作者。新浪微博:学PPT网更多模板下载:http:wwwXuepptcomQQ交流群:EMIAL:xuepptcomgmailcom第三章素质模型面试问题第一节素质模型胜任素质模型(CompetencyModel)lsaquo#rsaquo

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