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    招聘策略与程序(55页)

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    2019-03-01 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

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    本章主要内容有效招聘的含义招聘的要求与原则招聘的策略招聘的工作流程招聘工作的职责分工招聘工作的发展趋势一、有效招聘的含义招聘:组织寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织任职者并从中选出适宜人员予以录用的过程。有效招聘:组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配以达到因事择人、人尽其才、才尽其用的互赢共同目标。包括四大要件:ndash申请者mdash职位匹配(能岗匹配)ndash申请者mdash组织匹配ndash职位mdash组织匹配:你招聘的职位是否是不可或缺的?ndash时间mdash方式mdash结果匹配能岗匹配原理含义:某个人的能力完全能胜任该岗位的要求即人得其职岗位所要求的能力这个人完全具备即职得其人。也就是说:人的能力与岗位要求的能力完全匹配这种匹配包含着ldquo恰好rdquo的概念。这样人的能力发挥得最好岗位的工作任务也完成的最好。能岗匹配原理要点人有能级的区别:不同的能级的人应该承担不同的责任(责、权、利、能)人有专长的区别:不同的职系、不同的职称与学位系列差异同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求能级与岗位的要求应相符:能级大于岗位的要求优秀人才留不住能级小于岗位的要求企业生产率下降影响团队士气而这匹配或基本匹配是组织成熟的标志也是组织进入稳步发展的表现。日本管理人员五种管理能力及其表现高层管理者基层管理者企业精神mdash事业魂理解能力社交能力工作能力技术能力能级与权级的关系能级与权级的区别权级具有可赋性能级具有不可赋性权级得失可在瞬间能级具有相对稳定性权级具有跳跃性(破格提拔贬职免职)能级却有相对缓慢的增长性(渐悟)权级的增长缺少明显的规律性而能级的增长却有相对的规律性权级的增长或减退没有固定的曲线能级的增长或减退通常呈橄榄型能级与权级的关系能级与权级的相同点能级与权级都具有动态性、可变性与开放性能级与权级都存在一定的变化区间能级与权级的关系能级与权级的结构及其对组织的影响稳定的能级结构mdashmdashrdquo宝塔型rdquo不稳定的能级结构mdashmdash倒三角、菱形、梯形能岗匹配原理在招聘中的应用人员素质测评:体质、智质、心理素质道德品质、能力与素养、情商等工作分析双向选择能岗匹配申请者组织职位时间结果有效招聘示意图方式二、招聘的要求人力资源选聘的前提是人力资源规划和工作说明书招聘的要求()招聘要符合国家相关法律法规的要求因事择人内部优先。保证录用人员的素质符合职位要求:知识、技能、品德、健康等效率较高:保证质量的同时努力降低费用录用公正招聘中要控制好信息的披露程度三、有效招聘的原则()客观性、科学性原则:全方位、多角度评价应聘者战略性、统筹性原则公开(透明)性原则:将招聘单位职位名称任职资格测评的方法、内容及时间等信息向可能应聘的人群公告。竞争原则:用科学的方法评价应聘者使得应聘者之间平等竞争应聘者越多竞争越激烈越有利于招聘到优秀人才。公平原则:对应聘者一视同仁避免不平等的歧视现象如姓名、性别、容貌、年龄、身高、血型歧视等。能级原则:因职选能、因能量级、能岗匹配择优原则阶段性、连续性原则经济性、效益性原则稳健性、利用ldquo外脑rdquo原则四、招聘的策略以市场的方式进行招聘运作吸引人才的策略招聘渠道选择的策略招聘时间与地点选择的策略招聘中的公关策略(一)以市场的方式进行招聘运作充分了解市?。焊髦秩瞬诺墓┯η榭觯ㄊ?、质量、分布等)、求职者的需求与决策行为、竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略与现状重视宣传推广:招聘广告、宣传资料、职位名称等善待求职者(顾客)影响求职者接受一份工作的决策的因素替代性的工作机会:机会数量、机会的吸引力公司的吸引力:薪金、福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司名气与声誉工作的吸引力:工作内容、工作环境条件、职位使员工敬业工作的环境特征招聘活动:宣传推广效果、招聘者的行为(二)吸引人才的策略令人满意的工作吸引企业想要的人高薪不一定能吸引与留住优秀人才令人满意的工作()我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作我可以学到更多的东西我能够得到非常高的报酬公司提升那些应该被提升的人在这里做事我感到很自在我的工作和个人生活可以兼顾我可以决定自己的工作节奏与步骤我有机会尝试做多种工作美国《财富》杂志的调查结果适合工作的最佳公司的特点:向员工提供有竞争力的报酬公司为员工提供了良好的培训机会员工有受到尊重和重视的感觉吸引企业想要的人公司提供的产品mdashmdash公司及所提供的职位公司的顾客mdashmdash应聘者公司的优势()公司与职位的稳定性与安全感公司身为行业的龙头公司有相对灵活的工作时间该工作的成就感很迅速很明显工作与生活之间的平衡这个职位并不要求放弃个人生活中的乐趣有其他公司所不具备的挑战或机遇出色的上司与同事公司有宽敞舒适的办公环境更大的责任或权利高薪不一定能吸引与留住优秀人才选拔人才的方法与技巧决定了是否能招聘到优秀人才能否正确使用人才是人才稳定性的重要影响因素是否会正确激励人才是留住人才的重要因素是否有培训与发展的机会是留住高素质人才的关键因素优秀的企业文化是留住人才的终极因素()《FORTUNE》调研:最受赞赏公司在招聘与使用人才方面的七大特点:最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视也希望他人全部这样做。成功有助于吸引优秀人才mdashmdash优秀人材又为取得新的成功创造了条件。一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才最受赞赏的公司不仅看求职者写的个人简历更要对他们进行严格的心理测试。把人才培养当作一种投资而不是杂务。最受赞赏的公司的首席执行官都亲自指导最有发展前途的年轻人才。尽可能从内部提拔人才。奖励表现优秀者。注意满足员工需求。了解公司吸引力相关信息的途径()分析目前已经在公司里工作的人他们最初出于什么目的来公司工作现在如何?了解本公司最近一个时期的招聘情况与效果了解主要竞争对手的招聘策略及效果分析消极因素针对不利因素对求职者进行解释调查的问题是什么使你放弃了先前的工作?在你看来你先前的公司哪一点使得职员辞职?你觉得我们的招聘及录用程序哪些地方比较好哪些地方不好?在招聘过程中我们的哪些做法使你很失望并差点儿放弃能吸引你来我们公司的因素有哪些?(三)招聘渠道选择的策略()人力资源的来源内部选拔外部招聘内部招聘的利弊分析外部招聘的利弊分析避免过度使用内部不成熟人才文化融合慢适应工作较慢招聘费用高影响士气招聘风险高缺点(四)招聘时间与地点的选择()时间招聘时间=用人时间(招聘周期培训周期适应周期)地点:本地、跨地区、全国、全球(五)招聘中的公关策略()保持与有关机构媒介的联系及良好关系创造尊重人才重视人才的气氛宣传本企业的成就及发展前途处理好与应聘者的关系注意处理好与推荐人、未录用应聘者的关系客观介绍企业情况(RJPRealisticJobPreview)五、人员招聘的流程招聘的一般流程企业招聘流程范例(一)招聘的一般流程招聘需求的提出招聘渠道的确定与候选人的获取人员的选拔与评价人员的录用(四)招聘工作的基本流程人力净需求工作分析甄选招募计划计划审批发布信息应聘者申请体检资料审核测试面试发面试通知安排试用正式录用招聘评估招募选拔评估录用(二)有效招聘实际操作工作流程职位空缺的确定招聘计划的拟定组建招聘团队分析工作岗位发布招聘信息审核申请表履历背景调查测验面试评价中心做出雇用决定:雇用辞谢有效招聘的常规流程确定职位空缺拟定招聘计划组建招聘团队分析工作岗位发布招聘信息审核申请表履历背景调查测验面试评价中心做出雇佣决定:雇佣辞谢人员选拔有效招聘的常规流程职位空缺的确定根据以下问题确定是否存在职位空缺ndash组织目前是否拥有足够的员工?他们是否拥有足够的技能开展工作?ndash组织是否合理地利用了现有的员工?ndash组织是否拥有足够的人手与才干来满足组织未来发展的需要?如果上述问题回答多数为ldquo否rdquo再回答下述问题:ndash组织能否支付一名新员工的费用?ndash没有这名新员工组织的发展是否会受到限制?ndash组织需要的员工是兼职的还是专职的?是长期的还是短期的?雇两个兼职人员是否比雇用一个专职员工更划算?ndash为了弥补新员工的费用组织的产出应该提高到什么水平?应关注空缺职位产生的原因进行离职面谈拟定招聘计划招聘计划是用人部门根据部门发展的需要根据人力资源规划的人力净需求、工作说明书的具体要求对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素做出的详细计划。sect招聘计划包括以下内容:ndash招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求ndash招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围ndash招聘对象的来源与范围ndash招聘方法ndash招聘预算ndash招聘测试的实施部门ndash招聘结束时间与新员工到位时间有效招聘的常规流程组建招聘团队由用人部门与人力资源部门的成员共同组成。成员应具备:ndash对本行业的人才市场有所了解ndash深谙本组织的文化与价值观ndash熟悉本组织的长、中、短期战略目标ndash具有良好的沟通能力与分析能力ndash具有较强的团队合作精神ndash对所招聘岗位的任职资格非常熟悉分析工作岗位确定拟聘人员的标准认为可以在组织中承担较高责任的人才必须具备个标准:一是共同信念和价值观标准二是忠诚与牺牲精神的标准三是审时度势、独当一面的指挥能力四是搭班子、建队伍的管理能力五是团结多数、协调一致的合作能力六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。联想好员工的标准敬业精神和上进心有韧性有责任感有悟性富有创新精神善于沟通既会工作又会生活。有效招聘的常规流程发布招聘信息人员选拔ndash审核申请表履历ndash背景调查ndash测验ndash面试评价中心做出雇用决定:雇用辞谢(三)某企业的招聘流程(四)某外资企业员工招聘录用程序招聘流程归纳公告招聘信息。初步筛选。根据书面资料淘汰明显不合格者。初步面试。人力资源部门主管短时间的交流(一般分钟)根据经验(人力资源主管知道所应聘岗位必须具备的外在素质)淘汰明显不合格者。能力测试。根据测试淘汰能力不匹配者。诊断及面试。根据诊断淘汰综合素质不合格者。背景资料的搜集分析。根据调查淘汰背景资料不合格者体检。根据检查结果淘汰体质不合格者综合评价mdashmdash决策。综合上述六个方面做录取决策。六、招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工招聘工作职责分工范例招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工、面试、考试工作的组织、试用人员报到及生活方面的安置、人力资源的规划、人力资源的规划说明:表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序。用人部门人力资源部门、招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出、应聘者申请登记资格审查、应聘者初选确定参加面试的人员名单(有的单位有人力资源部门做此工作)、通知参加面试的人员、负责(参与)面试、考试工作、个人资料的审核、人员提体检、录用人员名单、人员工作安排的确定、使用合同的签订、确定正式录用人员、正式合同的签订、员工培训决策、员工培训法服务、录用员工的绩效评估与招聘评估、录用员工的绩效评估与考核、招聘评估某企业招聘工作职责分工范例用人部门经理的主要职责ndash根据业务计划制定招聘计划ndash草拟职位描述与任职资格ndash对职位候选人的专业或技术水平进行判断ndash最终做出录用决策人力资源部招聘人员的主要职责帮助用人部门对招聘的必要性进行判断指导用人部门撰写职位描述与任职资格决定获取候选人的渠道与方法与潜在的候选人联络收集简历与应聘资料设计人员选拔评价方法并指导用人部门经理使用这些方法主持实施评价程序为用人部门的录用提供建议与候选人确定工资帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝。英特尔:招聘三步曲确定了招聘人员的标准后首先确定从有经验的人还是从新人中招聘一般情况下企业创业之初倾向于招收有经验的人才而当企业站稳脚跟以后企业一般更喜欢吸收新人加以培养。现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才。公司的招聘工作比较循规蹈矩基本上包括三个步骤:初步面试。通常由公司的人力资源部主管主持进行。通过双向沟通使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息同时也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后人力资源部要对每位应聘者进行评估以确定进入下一轮测试的名单。具体操作是:英特尔:招聘三步曲()就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇用的稳定性等项目从高(分)到低(分)打分。()就职位应考虑的优缺点如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等做具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。标准的心理测试:由公司外聘的心理学家主持。通过测试进一步了解应聘者的基本能力素质与个性特征。包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等也包括管理意识、管理技能技巧。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。英特尔:招聘三步曲进行ldquo模拟测验rdquo。这是最终面试也是决定应聘者是否入选的关键面试由业务部门组织。具体做法是:应聘者以小组为单位根据工作中常碰到的问题由小组成员轮流担任不同的角色以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管(有时也包括应聘者未来的同事)组成专家小组来监督进行一般历时两天左右最后对每一位应试者作出综合评价提出录用意见。该方法的最大优点:应聘者的ldquo智商rdquo与ldquo情商rdquo都能集中表现出来能够综合反映应聘者的综合能力使公司避免在选择人才时ldquo感情用事rdquo。七、人力资源招聘的发展趋势人力资源的招聘由事后统计变为事前预测人力资源招聘的范围越来越大了人力资源招聘的方法越来越科学化对招聘员工的素质有更高的要求员工的需求层次化导致人力资源招聘工作的复杂化从而对招聘工作者提出了更高的要求本章小结本章主要讲了人力资源招聘的策略与程序思考题何谓有效招聘?简述有效招聘的流程。如何通过招聘活动提升企业形象?企业应如何吸引应聘者?如何留住人才?

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