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    第二章招聘与配置人员招聘概述一开始就聘用到合适的人选会给企业带来可观的利益。有数据表明这种经济收益相当于现有生产力水平的。招聘筛选金字塔招募吸引来的求职者:接到面试通知者:初次面试的求职者:如果某公司要招募名业务主管理想状态时要吸引名求职者前来应聘。二次面试的求职者:多少人才在毫无知觉中被浪费?社科院社科文献出版社最新出版的年人才蓝皮书《中国人才发展报告NO.》指出我国人才浪费严重。年我国人才浪费总规模超过万人七成知识分子处在ldquo过劳死rdquo的边缘。蓝皮书指出中国的人才竞争力较弱在世界属第三层次远低于排在第一位的美国。(《法制晚报》月日)蓝皮书调查指出我国人才资源能力发挥程度偏低总体能力发挥程度的平均数为%与充分发挥的差距为%。单一标准浪费人才ldquo不让猴子爬树叫它游泳不让鸭子游泳叫它爬树。按一种标准要求所有的人只会浪费人才。rdquo现代用人理念人与组织匹配理论(personorganizationfit):人与组织匹配理论是近年来人事选拔研究的新方向之一。依价值观选人mdashmdash杰克韦尔奇人与岗位匹配理论(personpostfit)能力和愿望同时考虑第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第一单元:面试的基本程序第二单元:结构化面试的组织与实施第三单元:群体决策法的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程第二单元无领导小组讨论的题目设计第二章招聘与配置知识结构本章考情分析试卷题型分值基础知识单项选择题分多项选择题分专业技能简答题或综合题分第一节:员工素质测评标准体系的构建什么是人才测评?基于工作岗位的需求和组织的特性采用多种测验和评价手段对人的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评从而为人员招聘、录用、选拔、培训、晋升和流动提供可靠而科学的依据。员工素质测评的基本原理个体差异原理P基本假设:人的素质的差异客观存在造成差异的原因:先天后天不同人做相同的工作会有不同的效果和效率员工素质测评的基本原理工作差异原理(工作任务、工作权责的差异人员素质、个性、兴趣的差异)基本假设:工作内容有差异工作权责有差异人岗匹配原理(按人适其事、事宜其人的原则做到人尽其才、物尽其用)工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工之间相匹配岗位与岗位之间相匹配员工素质测评的基本原理招聘过程中不能一味地追求完全符合工作说明的人。因为许多研究显示如果一个人已经能够地完成他应聘的工作那么他在该职位上也不可能任职太久(因为对他来说该工作缺乏刺激)。一般来说选择一个能完成工作任务的应聘者比较现实因为这样的雇员往往会在岗位上任职更长的时间也有更高的工作动机和更强的工作动力。员工素质测评的基本原理人岗匹配原理LeadershavedriveLeaderswanttoleadAleaderhashonestyandintegrityAleaderhasselfconfidenceAleaderhascognitiveabilityTheleaderknowsthebusinessThesearchforcharacteristicsthatwoulddifferentiateleadersfromnonleadersoccupiedtheearlypsychologistswhostudiedleadershipButresearcheffortsatisolatingthesetraitswerenotsuccessfulHowever,attemptstoidentifytraitsconsistentlyassociatedwithleadershiphavebeenmoresuccessfulThefollowingaresixtraitsonwhichleadersdifferfromnonleaders:DriveandambitionDesiretoleadandinfluenceothersHonestyandintegritySelfconfidenceIntelligenceIndepthtechnicalknowledgerelatedtotheirresponsibilitiesUsingtraitsalonetoidentifyleaderswillnotbesufficient,however,becausethismethodignoressituationalfactorsWhilepossessionoftheappropriatetraitsmakesitmorelikelythatanindividualwillbeaneffectiveleader,heorshestillhastotaketherightactionsAndwhatisrightinonesituationmaynotberightinanother人岗匹配(PersonJobfit)我国古代有个管工最懂得在施工中运用ldquo岗位匹配rdquo的机制:他让腰粗的人背土mdashmdash不伤力让腿粗的人挖土mdashmdash有劲让驼背人垫土mdashmdash弯腰不吃力让独眼龙看准绳mdashmdash不分散注意力。sony老板盛田昭夫的ldquo砌石墙rdquo用人理念mdashmdash即随着石头本身的变化和工作任务的变化要不断变化石头的位置以保持最合适的安排也正体现了人岗匹配观点。人岗匹配(PersonJobfit)潜能开发中一个重要的机制就是个人与岗位相匹配通过岗位匹配从而达到开发潜能的理想效果。泰勒说过只要工作对员工是适合的他就是第一流的工人。人与组织匹配(POF)()当两家公司都提供相同的工作机会在报酬等物质条件相同的情况下为什么有人选择A公司而有人选择B公司呢?人才与组织的匹配:定义为人与组织之间的相容性有很多公司在招聘人员时选择的是适合本公司企业文化的人才而不是适合某一具体工作的人才。一种观点认为人和组织的匹配不是被动静止的而是一种动态的过程。为了增强与环境的匹配性个体有可能主动地影响环境(主动调整)或者调整个体在环境中的行为(被动调整)。人与组织匹配(POF)()个体与组织的匹配性越差导致离职率和低绩效的可能性就越大。人和组织的匹配性是离职意图的一个重要预测因子。当个体和组织特征之间存在一定的匹配性绩效和满意度就会较高个体的压力相对较低。人与组织匹配()匹配有两个维度:一致匹配:强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性个体基本特征、目标与组织价值观、目标等的一致性互补匹配:强调个体是否拥有独特的资源而这些资源可以用来填补组织的不足。其中需要mdash供给观点:从组织的角度出发认为当组织能满足个体的需求、欲望和偏好时人与组织就发生了匹配需求mdash能力观点:从个体的角度出发认为当个体拥有组织所要求的能力时人与组织就发生了匹配。如何做到人与组织匹配?人与组织匹配对形成与维持强有力的组织文化、培育和挽留人才、提高员工的工作满意度及降低离职率等方面有积极的作用。提高员工与组织的匹配水平两种方法:招聘甄选合适人选员工入职后的组织社会化。以人与组织匹配的模式进行招聘可以大大降低新员工入职后的社会化成本。员工素质测评的类型选拔性测评目的:选拔优秀员工特点:强调测评的区分功能测评标准的刚强性评测过程强调客观性测评指标具有灵活性结果体现为分数或等级员工素质测评的类型开发性测评目的:开发员工素质诊断性测评目的:了解现状或查找根源特点:测评内容或者十分精细或者全面广泛结果不公开有较强的系统性员工素质测评的类型考核性测评目的:鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度特点:概括性结果要求有较高的信度与效度员工素质测评的主要原则P客观测评与主观测评相结合最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用使他们优势互补、不要相互独立。定性测评与定量测评相结合定性测评:侧重从行为的性质方面对素质进行测评定量测评:侧重从行为的数量方面对素质进行测评员工素质测评的主要原则P静态测评与动态测评相结合静态测评:对被测评者已形成的素质水平的分析评价动态测评:根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评P:心理测验一般是静态的而评价中心、面试与观察评定具有动态性要两方面结合。素质测评与绩效测评相结合素质与绩效互为表里素质是取得绩效的条件保证而绩效是素质高低的事实证明。分项测评与综合测评相结合现实生活中的问题他的简历看起来还不错但是否真实?她只是一个应届毕业生很难判断她是否具备领导潜质。这位候选人的能力和经验都符合要求但不知其性格和情商怎么样?怎样才能从几十名技术人员中把真正具有管理潜能的人找出来?怎样才能判断他能否成为合格的丈夫?人才测评方法人才测评在人力资源管理中的应用提升职员发展职业咨询应聘筛选人员安置选拔员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化一次:直接的定量刻画实质量化如出勤次数二次:间接的定量刻画形式量化如:强烈、一般、淡漠员工素质测评量化的主要形式类别量化与模糊量化都可以看作二次量化类别量化:把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去然后给每个类别赋予不同的数字。如管理型、技术型、非技术型模糊量化:把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去根据该对象隶属程度分别赋值。如民主型、专制型、中介型。员工素质测评量化的主要形式顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化:第一名、第二名、第三名helliphellip等距量化:、、helliphellip比例量化:、、helliphellip当量量化对不同类别赋予不同权重的一种近似等值技术素质测评标准体系()素质测评标准体系的要素标准客观指标:打字速度、耗氧量helliphellip主观指标:工作难度、重要程度helliphellip半主观半主观指标:工作平均时间、能力测验分数helliphellip标度标记素质测评标准体系()标准从揭示的内涵来看:客观指标:打字速度、耗氧量helliphellip主观指标:工作难度、重要程度helliphellip半主观半主观指标:工作平均时间、能力测验分数helliphellip从标准表示的形式来看评语短句式设问提示式:以问题形式提示测评主题来把握测评指标的特征。方向指示式:只规定测评的方面没有具体规定测评的标志和标度。根据测评指标操作的方式来划分测定式:利用各种测评工具评定式素质测评标准体系()标度量词式:较少、少helliphellip等级式:甲、乙helliphellip数量式定义式综合式标记对不同标度的符号表示无独立意义只有当它们与相应强度或频铝的标度相联系时才有意义。如A精通B善于C一般helliphellip素质测评标准体系()素质测评标准体系的构成横向结构结构性要素:身体素质、心理素质行为环境要素:从动态角度来反映员工素质及其功能行为特征。工作绩效要素:工作数量、工作成果等纵向结构测评内容测评目标测评指标素质测评标准体系()测评标准体系的类型效标参照性标准依据测评内容和测评目的而形成的测评标准体系一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。如飞行员常模参照性指标体系对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性标准与测评客体本身无关而常模参照性指标体系与测评课题直接相关。如高考、公务员考试FRC品德评测法事实报告计算机辅助分析问卷法卡特尔因素个性问卷艾森克个性问卷明尼苏达多相个性问卷品德评测法投射技术测评目的隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性内容的非结构性与开放性反应的自由性品德评测法全中国有多少家加油站?在什么情况下你须先付钱后说话?一艘轮船从甲地开到乙地需要一个小时可是为什么它从乙地开到甲地却需要两个半小时?小测验有四个人一同等电梯稍后电梯门打开却有一个人没有进去这是为什么?选择:A他在等人B电梯客满C有讨厌的人在电梯中故意错开小测验解释:A理智型往往能选择有利自己的朋友但也能顾虑到别人的立场。B能抑制自己的情感不会任意耍性子即使对方无理也会按捺性子不发脾气。C喜怒易形于色对喜欢的人往往能和颜悦色情绪不对劲就会翻脸。理论依据ldquo职业倾向性测试rdquo是以美国心理学家霍兰德(Holland)提出的职业兴趣六边型理论为依据的。职业兴趣可以分成六个方面:现实型(Realistic)研究型(Investigative)艺术型(Artistic)社会型(Social)管理型(Enterprising)常规型(Conventional)简称RIASEC类型S社会型管理型E现实型RI研究型常规型CA艺术型RIASEC类型知识测评美国教育学家卢姆提出的六个知识测评的层次知识理解应用分析综合评价(是认识目标的最高层次)我国知识测评的层次记忆理解应用能力测评一般能力测评即智力测验分为个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评创造力测评托兰斯创造性思维测验威廉斯创造力测验系统吉尔福德智力结构测验学习能力测评(心理测验、面试、情境测验)九子图用四条直线把所有九个点连接起来不能移动任何点连线必须一笔完成连线画完前笔不能离开纸面素质测评的具体实施()准备阶段收集必要资料组织测评小组测评方案的制定确定被没对象的范围和测评目的设计和审查测评指标与参照标准编制或修订测评的参照标准选择合理的测评方法选择合理的测评方法选择合理的测评方法通常的四个指标效度公平程度实用性成本各种方法预测效度的比较结果(P表)较高的:工作样品、同行评定、一般智力测定较低的:面谈、自我介绍、学业成绩素质测评的具体实施()实施阶段测评前动员目的:使参加测评工作的所有人员统一思想明确测评的意义和目的要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作以协助测评小组实施该项工作。素质测评的具体实施()实施阶段测评时间和环境的选择各指标的特点不同测评时间也不同集中测评应在非周一或周五上午九点左右开始操作程序从测评指导到实际测评直至回收测评数据素质测评的具体实施()测评结果调整引起测评结果误差的原因指标体系和参照标准不够明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足素质测评的具体实施()测评结果调整测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评数据处理测评曲线图素质测评的具体实施()测评结果的综合分析测评结果的描述数字描述文字描述描述示例:基本素质、技术水平、业务能力、工作成果员工分类:调查分类标准、数学分类标准测评结果分析方法要素分析法:结构分析法、归纳分析法、对比分析法综合分析法曲线分析法公司员工测评实施案例招聘过程组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终决策发放录用通知战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序万科:测评在选聘时很重要从求职者接触万科的第一个步骤mdashmdash在网站上填报资料时开始万科对人才的测评就开始了。初次筛?。禾畋ㄏ喙刈柿闲枰ǚ蚜饺鲂∈辈拍芡瓿?。包含一些人格倾向和智力测试的测评。人格测评mdashmdash可以剔除个别性格特别偏激或有人格缺陷的人??煽闯鲇ζ刚叩脑褚登阆蚴欠窈凸镜姆⒄挂恢?。智力测试mdashmdash测量一个人的反应速度大量的试题被要求在规定时间内完成以此考察求职者在一个充满压力的情况下是否还能保持清醒的头脑和快速反应能力通过这种测评的人员比例一般为:到:之间。万科:测评在选聘时很重要专业技术人才还有专业的技术测试管理人才将接受管理能力测评。万科花巨资引入人才测评系统并由两位博士进行了ldquo万科化rdquo用来测试求职者与万科提供的工作岗位之间的匹配度。人力资源经理说用人才测评这种方式既快速又科学由于万科在选择这些测试工具时非常慎重迄今为止使用中还没有出现过明显的偏差。历年考题()具有测评标准刚性强测评指标灵活等主要特点。A选拔性测评B考核性测评C开发性测评D诊断性测评A:以摸清情况了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是()A测评性测评B考核性测评C开发性测评D诊断性测评【解析】见下一页C历年考题历年考题【解析】开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评这类测评主要是为了摸清情况了解测评对象在哪些方面有优势在哪些方面存在不足从而为测评对象指出努力方向为组织提供开发依据。A项选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评B项考核性测评又称鉴定性测评是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为日的的测评它经常穿插在选拔性测评中D项诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评例如需求层次调查。历年考题:()的对象一般具有明显的数量关系量化后的数据直接提示了测评对象的实际特性。A一次量化B二次量化C模糊量化D类别量化:量化对象具有明显数量关系的量化形式是()A一次量化B二次量化C类别量化D模糊量化AA历年考题【解析】一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等。一次量化的对象一般具有明显的数量关系量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征具有实质意义因而也可称之为实质量化。B项二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画即先定性描述后再定量刻画的量化形式C项模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去根据该对象的隶属程度分别赋值D项类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去然后给每个类别赋予不同的数字。历年考题:员工素质测评体系的横向结构不包括()。A结构性要素B行为环境要素C测评指标要素D工作绩效要素【解析】员工的素质是由多种要素耦合而成的。在员工素质测评体系的横向结构中可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。C历年考题:在素质能力测评中最常使用的差异量数是()。A平均数B中位数C标准误D标准差【解析】在素质能力测评中最常使用的差异量数是标准差最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。D历年考题员工素质测评标准表示的形式包括()。A.评语短句式B.客观语句式C.方向指示式D.专管提问式E.设问提示式【解析】员工素质测评标准是指测评标准体系的内在规定性常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。从标准表示的形式来看则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。ACE历年考题员工素质测评中的能力测评一般包括()A.般能力测评B.特殊能力测评C.思维能力测评D.学习能力测评E.创造能力测评ABDE历年考题【解析】能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。其中一般能力测评也即通常所说的智力测验按照测验方式的不同常将其分为个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评这种测评具有专业特色与要求学习能力测评如心理测验、面试、情境测验等其中最简单有效的是心理测验具体的应用形式是笔试。历年考题员工素质测评中常用测评结果的分析方法有()。A.要素分析法B.相关分析法C.综合分析法D.曲线分析法E.直线分析法ACD历年考题【解析】员工素质测评中常用测评结果的分析方法有:①要素分析法。它是根据每个测评指标的测评结果再依据素质测评参照标准的内容进行要素分析的一种方法②综合分析法。它是根据模糊数学中综合评判的思想对测评指标进行加权处理计算指标的加权平均数综合分析测评结果的一种方法③曲线分析法。它是把各指标的测评结果分值按照一定的要求在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点根据坐标图上曲线的ldquo起伏rdquo情况对被测评对象素质进行分析的一种方法。历年考题简答、在面试过程实施过程中一般可分为哪几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?【分析】:面试的实施阶段p面试的实施过程一般包括个阶段.关系建立阶段可以预料到的问题开始发问用封闭性问题.导入阶段有所准备的、比较熟悉的题目用开放性问题.核心阶段关于核心胜任力的事例用行为性问题与其它问题配合使用.确认阶段对核心阶段所获得的信息进行确认常用开放性问题.结束阶段常用行为性和开放性问题历年考题对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测评法是()A心理技术BFRC技术C投射技术D问卷技术C历年考题员工素质测评标准体系的横向结构包括()A结构性要素B行为环境要素C时间性要素D工作绩效要素E空间性要素ABD历年考题.以下各项不属于素质测评中对员工进行分类的标准的是()A道德分类标准B调查分类标准C数学分类标准D性别分类标准E能力分类标准ADE历年考题综合题(第小题)某大型汽车销售公司计划年年底前在全国增设个营销分部拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才经过业绩考评和主管领导推荐公司人力资源部已经提出名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量公司领导要求对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。(分)历年考题综合题参考答案()在ldquo指标等级定义rdquo(丙)栏中每答对一个给分四栏共分()在ldquo等级分数rdquo(?。├钢泻侠砹谐龇种档母?。测评指标(甲)指标等级(乙)指标等级定义(丙)等级分数(?。┝斓技寄蹹级不善于授权,很少给员工发挥能力的机会。C级能够从长远角度出发考虑问题并给予员工发挥能力的机会。B级能够通过个人努力影响下属员工并适当授权给予员工发挥能力的机会。A级具有强烈的领导欲和影响力能够及时带领下属员工做出努力给员工创造充分发挥其才能的机会最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造能力。素质测评的具体实施()实施阶段测评前动员目的:使参加测评工作的所有人员统一思想明确测评的意义和目的要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作以协助测评小组实施该项工作。素质测评的具体实施()实施阶段测评时间和环境的选择各指标的特点不同测评时间也不同集中测评应在非周一或周五上午九点左右开始操作程序从测评指导到实际测评直至回收测评数据素质测评的具体实施()测评结果调整引起测评结果误差的原因指标体系和参照标准不够明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足素质测评的具体实施()测评结果调整测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评数据处理测评曲线图素质测评的具体实施()测评结果的综合分析测评结果的描述数字描述文字描述描述示例:基本素质、技术水平、业务能力、工作成果员工分类:调查分类标准、数学分类标准测评结果分析方法要素分析法:结构分析法、归纳分析法、对比分析法综合分析法曲线分析法公司员工测评实施案例招聘过程组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终决策发放录用通知战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序万科:测评在选聘时很重要从求职者接触万科的第一个步骤mdashmdash在网站上填报资料时开始万科对人才的测评就开始了。初次筛?。禾畋ㄏ喙刈柿闲枰ǚ蚜饺鲂∈辈拍芡瓿?。包含一些人格倾向和智力测试的测评。人格测评mdashmdash可以剔除个别性格特别偏激或有人格缺陷的人??煽闯鲇ζ刚叩脑褚登阆蚴欠窈凸镜姆⒄挂恢?。智力测试mdashmdash测量一个人的反应速度大量的试题被要求在规定时间内完成以此考察求职者在一个充满压力的情况下是否还能保持清醒的头脑和快速反应能力通过这种测评的人员比例一般为:到:之间。万科:测评在选聘时很重要专业技术人才还有专业的技术测试管理人才将接受管理能力测评。万科花巨资引入人才测评系统并由两位博士进行了ldquo万科化rdquo用来测试求职者与万科提供的工作岗位之间的匹配度。人力资源经理说用人才测评这种方式既快速又科学由于万科在选择这些测试工具时非常慎重迄今为止使用中还没有出现过明显的偏差。历年考题()具有测评标准刚性强测评指标灵活等主要特点。A选拔性测评B考核性测评C开发性测评D诊断性测评A:以摸清情况了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是()A测评性测评B考核性测评C开发性测评D诊断性测评【解析】见下一页C历年考题历年考题【解析】开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评这类测评主要是为了摸清情况了解测评对象在哪些方面有优势在哪些方面存在不足从而为测评对象指出努力方向为组织提供开发依据。A项选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评B项考核性测评又称鉴定性测评是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为日的的测评它经常穿插在选拔性测评中D项诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评例如需求层次调查。历年考题:()的对象一般具有明显的数量关系量化后的数据直接提示了测评对象的实际特性。A一次量化B二次量化C模糊量化D类别量化:量化对象具有明显数量关系的量化形式是()A一次量化B二次量化C类别量化D模糊量化AA历年考题【解析】一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等。一次量化的对象一般具有明显的数量关系量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征具有实质意义因而也可称之为实质量化。B项二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画即先定性描述后再定量刻画的量化形式C项模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去根据该对象的隶属程度分别赋值D项类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去然后给每个类别赋予不同的数字。历年考题:员工素质测评体系的横向结构不包括()。A结构性要素B行为环境要素C测评指标要素D工作绩效要素【解析】员工的素质是由多种要素耦合而成的。在员工素质测评体系的横向结构中可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。C历年考题:在素质能力测评中最常使用的差异量数是()。A平均数B中位数C标准误D标准差【解析】在素质能力测评中最常使用的差异量数是标准差最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。D历年考题员工素质测评标准表示的形式包括()。A.评语短句式B.客观语句式C.方向指示式D.专管提问式E.设问提示式【解析】员工素质测评标准是指测评标准体系的内在规定性常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。从标准表示的形式来看则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。ACE历年考题员工素质测评中的能力测评一般包括()A.般能力测评B.特殊能力测评C.思维能力测评D.学习能力测评E.创造能力测评ABDE历年考题【解析】能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。其中一般能力测评也即通常所说的智力测验按照测验方式的不同常将其分为个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评这种测评具有专业特色与要求学习能力测评如心理测验、面试、情境测验等其中最简单有效的是心理测验具体的应用形式是笔试。历年考题员工素质测评中常用测评结果的分析方法有()。A.要素分析法B.相关分析法C.综合分析法D.曲线分析法E.直线分析法ACD历年考题【解析】员工素质测评中常用测评结果的分析方法有:①要素分析法。它是根据每个测评指标的测评结果再依据素质测评参照标准的内容进行要素分析的一种方法②综合分析法。它是根据模糊数学中综合评判的思想对测评指标进行加权处理计算指标的加权平均数综合分析测评结果的一种方法③曲线分析法。它是把各指标的测评结果分值按照一定的要求在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点根据坐标图上曲线的ldquo起伏rdquo情况对被测评对象素质进行分析的一种方法。历年考题简答、在面试过程实施过程中一般可分为哪几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?【分析】:面试的实施阶段p面试的实施过程一般包括个阶段.关系建立阶段可以预料到的问题开始发问用封闭性问题.导入阶段有所准备的、比较熟悉的题目用开放性问题.核心阶段关于核心胜任力的事例用行为性问题与其它问题配合使用.确认阶段对核心阶段所获得的信息进行确认常用开放性问题.结束阶段常用行为性和开放性问题历年考题对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测评法是()A心理技术BFRC技术C投射技术D问卷技术C历年考题员工素质测评标准体系的横向结构包括()A结构性要素B行为环境要素C时间性要素D工作绩效要素E空间性要素ABD历年考题.以下各项不属于素质测评中对员工进行分类的标准的是()A道德分类标准B调查分类标准C数学分类标准D性别分类标准E能力分类标准ADE历年考题综合题(第小题)某大型汽车销售公司计划年年底前在全国增设个营销分部拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才经过业绩考评和主管领导推荐公司人力资源部已经提出名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量公司领导要求对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。(分)历年考题综合题参考答案()在ldquo指标等级定义rdquo(丙)栏中每答对一个给分四栏共分()在ldquo等级分数rdquo(?。├钢泻侠砹谐龇种档母?。测评指标(甲)指标等级(乙)指标等级定义(丙)等级分数(?。┝斓技寄蹹级不善于授权,很少给员工发挥能力的机会。C级能够从长远角度出发考虑问题并给予员工发挥能力的机会。B级能够通过个人努力影响下属员工并适当授权给予员工发挥能力的机会。A级具有强烈的领导欲和影响力能够及时带领下属员工做出努力给员工创造充分发挥其才能的机会最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造能力。第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第二章招聘与配置第二节:面试的组织与实施P面试的内涵在特定的时间、地点按预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点:以谈话和观察为主要工具双向沟通过程明确的目的性按预先设计的程序进行考官与应聘者在面试过程中地位是不平等的面试的类型按标准化程度分类结构化面试非结构化面试半结构化面试按实施方式分类单独面试小组面试按面试进程分类一次性面试分阶段面试按面试内容分类情景式面试经验性面试面试的发展趋势形式丰富多样结构化面试为主流提问的弹性化测评内容不断扩展考官的专业化面试的理论和方法不断发展面试的基本程序()面试的准备阶段制定面试指南组建面试团队准备面试面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分办法确定评估方式培训面试考官面试的基本程序()面试的准备阶段制定面试指南准备面试问题确定岗位才能的构成与比重(面试评价项目与权重)提出面试问题(根据面试项目与权重)确定评估方式确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表培训面试考官面试的基本程序()面试的实施阶段关系建立阶段:消除紧张情绪创造轻松友好的氛围。mdashmdash常用封闭性问题导入阶段:提问比较熟悉的问题。mdashmdash常用开放性问题。核心阶段。mdashmdash主要采用行为性问题与其他问题配合。确认阶段。mdashmdash用一些开放性问题对核心阶段获取的信息进行确认避免使用封闭性问题。结束阶段:给面试者问问题的机会。mdashmdash常用行为性问题和开放性问题面试的基本程序()面试的总结阶段综合面试结果综合评价面试结论面试结果的反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈面试结果的存档面试的评价阶段总结经验为下一次面试设计做准备。面试中的常见问题()目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性:难以为考官提供有价值的信息无从验证回答的真实性。对策:继续问一些行为性的问题。多项选择式的问题应聘者会猜测考官意图来作答。对策:改为开放性或行为性的问题。面试中的常见问题()考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应录用压力面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见倾听时注意思考注意肢体语言的沟通员工招聘注意事项简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘考更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题行为描述面试的内涵行为描述面试的实质用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本行为描述面试的假设前提过去的行为最能预示未来行为说和做是截然不同的两码事行为描述面试的要素情景、目标、行动、结果行为描述面试简称BD其面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。行为面试法关键点()让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为行为面试法关键点()事件必须包括STARSmdashSituation情景。TmdashTasktarget任务目标。你要干什么当时你为了干什么。AmdashAction行动(含动机思想行为)。你为了干什么采取了哪些行动。RmdashResult结果。一个问题如果应聘者能答出这四个方面来你的问题就是一个好问题。三种不同的STARs看起来往往很美但是并没有实际的内容完整的ldquo星rdquo:CompleteSTARs部分ldquo星rdquo:PartialSTARs假ldquo星rdquo:FalseSTARs常见的ldquo假rdquo星()模糊STARs(egIusedtohellipInGeneral)是指应聘者做了听起来很好的一般性描述但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs(egInmyviewhellipIhavetosay)是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。常见的ldquo假rdquo星()理论STARs(egIwouldhellipIplantohellipIwill)是指我们从中了解应聘者ldquo将rdquo、ldquo愿意rdquo或ldquo否则rdquo会做的事情但是实际上呢?他并没有做实际的事情只是假设而已。追问(Followup)Actualexamplefrompastexperience实例:ldquo假rdquo的星模糊的星意见的星理论的星我经?;ㄊ奔淙シ⑾挚突枨???空庵址椒ㄎ胰梦业男矶嗫突П陡新?。我负责把议案整理成一个系统然后交给客户。实际上我几乎每次都能找到设备的问题所在。当工作看起来不能按工期结束时我们全部投入到这项工作终于使它如期完成。我的加班时间处在一般水平上。我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导分开。我是我们公司最快和最准确的校对者之一。我想如果你去问我的同事他们都会说我是个合作者。我不得不说我是用我的热情来感染和我工作的人。我计划明年继续深造。如果当时是由我来作决定我就不会在获得设计许可前动工。下次我再遇到这样的阻力我就知道该怎么办好了。我应该派出所有的预备人员把他们分派到项目上去。一般的问法行为面试法的问法()你是怎样分派任务的?是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢?还是分派给有兴趣完成该任务的人?或者是随机分?()你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得?()你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人?()你的团队沟通能力好不好?()在你今后的职业生涯中你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情?()请描述一下你是怎样分派任务的并举例说明。()你认为什么是生活中最大的激励?为什么这样说?()你如何评价你的前一任主管?请你举一些具体的实例来说明。()你以前是怎样和你的团队进行沟通的?请举例说明。()你的中长期职业发展计划是怎样的?问题举例以团队合作为例可以问:请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况?请详细说明你当时如何处理的??煞窬倮得鞴ツ愕牟棵旁谄渌棵欧⑸拿?、冲突。你当时是如何处理的?问题举例以客户服务为例可以问请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形?请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。深层探究mdash追问(剥洋葱漏斗技巧)你当时想达到的目的你做的第一件事是什么?为什么?你究竟如何做的?还有谁参与?你的角色作用是什么?你当时怎么想的(按思路顺序)?你的感觉是什么?在这期间还有什么重要的事发生吗?最后结果如何?你是怎么知道这个结果的?还有什么要补充吗?SSituationTTaskAActionRResult关键之二阐述完整行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧避免ldquo真空rdquo问题的出现。所以一般而言面试官应该注意STAR。不同问题的设计准备好练习!ldquo请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子好吗?rdquoldquo让我想想啊在我上一家公司有一个客户当时客户是什么什么情况我为了赢得这个客户我做了一些什么事情最后是我赢了这一笔大单子。rdquomdashmdash过去曾做过的事情情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了就值得信任了。关键之二阐述完整关键之二阐述完整其实我们想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样但是我们问他跟客户打交道的例子这就是STAR。行为面试问题之两大忌理论假设问题ldquo你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来?rdquoldquo请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。rdquo行为面试问题之两大忌诱导性问题ldquo和客户打交道需要很强的服务意识你在和客户打交道时是如何做的rdquoldquo说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的结果如何?rdquo行为面试问题之两大忌可以问你当时那样做是怎样想的?你当时做了什么?请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过?不要问你为什么这样做?若是可能的话你会怎样做?你通常的做法是什么?你通常怎样面试?选拔人才时你一般看重什么?含糊mdashmdash跟进我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可以应付所有的工作一般来说我都可以自己应付新的工作不须请教别人请举一个例子说明你要学习的工作然后逐步描绘你学习的过程一般来说我即使很忙,但仍帮助同事解决难题你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗?这个办法效果很好你怎么知道这办法效果很好你有什么事例来证明这点吗?主观mdashmdash跟进我相信为客户额外尽力是值得的请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验我肯定我所做的工作比我的本份多请讲述你在哪个项目中做了什么工作我认为我的想法对两个小组的合作有很大的影响请告诉我你的想法有什么具体的影响吗?即使有时一些想法有争议性我认为每个人都有责任建议新的方法请告诉我你提出这种建议的例子吗?不切实际mdashmdash跟进那次情况不仅教会我下一次说什么也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则的情况吗?如果我是经理我会用不同的方法处理表现欠佳的员工你曾经处理过表现欠佳的员工吗?你是怎样做的?当我了解到要全体同仁同意是多么困难后我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你在那次会议中采取了什么方法?基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选拔性素质模型组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本对测验样本进行人格测验总结出各个被测人员的素质特征综合测评结果列出招聘岗位选拔性素质表岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级绘制选拔性素质线构建选拔性素质模型?;谘“涡运刂誓P偷慕峁够媸圆街枭杓平峁够媸蕴岣倜扛鲅“涡运刂示褪且桓霾馄乐副昵胱椅扛鲋副晟杓莆侍庑纬晌示聿握瘴示肀嘈唇峁够媸源蟾僦贫ㄆ婪直曜技暗燃镀婪直砼嘌到峁够媸钥脊偬岣呓峁够媸缘男哦群托Ф染哂邢喙刈ㄒ抵队蟹岣坏纳缁峁ぷ骶檎莆障喙氐牟馄兰际跤辛己玫母鋈似返潞托扪谘“涡运刂誓P偷慕峁够媸圆街杞峁够媸约捌婪指萦ζ刚叨悦恳桓鑫侍獾男形从峁够媸钥脊倮弥副甑燃镀婪直矶云浣衅婪制婪纸峁阕苡诘燃镀婪直碇?。决策参照模型指标等级得分情况对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线为招聘、选拔、安置和晋升进行ldquo人mdashmdash岗位mdashmdash组织rdquo匹配的决策?;谘“涡运刂誓P偷慕峁够媸圆街杈霾卟街杼蕴痪弑腹丶匝“涡砸蛩兀春苣迅纳频难“涡运刂剩┑暮蜓∪?。剩下的候选人处理:求得负分的每个指标的得分的平方和S并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小编号越小说明候选人和岗位匹配得越好。对S相等的候选人员处理:先比其得正分的指标的数目越多说明越优秀编号排前面。S相等正分指标数目也相等的:正分指标得分累加越高说明越优秀编号排前面。按小编号优先原则选人。第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第二章招聘与配置无领导小组讨论的操作流程评价中心从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。被认为是当代HRM中识别有才能的管理者最有效的工具。无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型无情境性讨论和情境性讨论不定角色的讨论和指定角色的讨论无领导小组讨论的优缺点优点:具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程朴实易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点:题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他人的影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论法的招聘步骤()前期准备编制讨论题目(科学性、实用性、可评性、易评性)设计评分表包括评分标准和评分范围应从岗位分析中提取特定的评价指标。指标不能太多太复杂确定各指标的权重。编制计时表(人左右分钟以内)对考官的培训选定场地确定讨论小组(人)无领导小组讨论法的招聘步骤()具体实施阶段宣读指导语讨论阶段观察要点:发言内容发言形式和特点发言的影响无领导小组讨论法的招聘步骤()评价与总结mdashmdash评分讨论会着重以下表现:参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感讨论会的两个作用:交换意见补充遗漏使评价更全面对于分歧可以进行充分的讨论实例(P)无领导小组讨论的题目设计()无领导小组讨论的原理客观的评价取决于:评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围题目的类型开放式问题两难式问题排序选择型问题资源争夺型题目实际操作型题目无领导小组讨论的题目设计(

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