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    第四章绩效管理中国企业最大的管理黑洞mdashmdash绩效管理中国企业家的最大困惑mdashmdash员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛。有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理(不是人力资源部的专利)涵盖管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程:结果过程。在这个过程中它不仅强调达成绩效结果更通过目标、辅导、评价、反馈重视达成结果的过程。管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权:传达对员工的工作期望各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工:工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控及时发现问题并纠正绩效偏差。员工为什么需要绩效管理明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离)获取解释的机会(消除误解、解释原因)绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为)人们可以不做你倡导的但不会不做你考核的。ldquo绩效就是利润rdquoldquo绩效就是规模rdquoldquo绩效就是企业可持续发展的能力rdquohelliphellipldquo绩效是个人工作的成果rdquoldquo绩效是个人工作的行为rdquoldquo绩效是个人表现出来的素质rdquohelliphellip任务绩效情景绩效绩效是什么?绩效考核与绩效管理绩效考核是指一套正式的结构化的制度用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。组织的驱动力粗放管理纪律管理绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节ordm考评方法第四章绩效管理本章考情分析试卷题型分值基础知识单项选择题分多项选择题分专业技能简答题或综合题分第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节ordm考评方法第四章绩效管理第一单元绩效考评的方法绩效考评的效标效标:指评价员工绩效的指标及标准为了实现组织目标对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。第一单元绩效考评的方法效标的类别特征性效标:考量员工是怎样的一个人侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力等行为性效标:考量员工如何执行上级命令如何工作mdashmdash对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要如态度等。结果性效标:考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品其工作成效如何?常见的问题是若干质化指标较难量化。如打字员可采用ldquo每分钟输入字数rdquo或ldquo每千字差错率rdquo测量其工作质量??己私峁托形谋冉峡己朔椒ㄓ诺闳钡阕⒅亟峁哂泄奈栊院徒崩栽谖葱纬山峁澳岩苑⑾植徽钡男形背鱿衷鹑稳瞬荒芸刂频耐饨缫蛩厥逼兰凼薹ɑ竦酶鋈嘶疃畔⒉荒芙兄傅己桶镏菀椎贾露唐谛б孀⒅匦形棠芑竦酶鋈擞行畔⒂兄诮兄傅己桶镏芾砟讯仍龃蟪晒Φ拇葱抡吣岩匀萆砉值厍康鞴ぷ鞯姆椒ê筒街瓒鍪邮导实墓ぷ鞒晒ぷ鞒杉üぷ魈裙ぷ髂芰苯鹛嵝浇己私峁挠τ萌婕ㄐЧ鄣慵ㄐ怯扇说那蹦埽ㄋ刂剩?、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程绩效的三个ldquo什么rdquo优秀绩效=潜能(能做什么)+行为素质(如何做)结果(做到什么)优秀绩效如何产生?绩效考评方法的种类行为导向型的考评方法:主观考评法:排列法、成对比较法、强制分配法等客观考评法:关键事件法、强迫选择法行为观察法等。结果导向型的考评方法:目标管理法、绩效标准法、短文法等综合型的考评方法:图解式评价量表法合成考评法、日清日结法、评价中心法。日清日结法的含义和特点mdashmdash海尔OEC法(overalleverycontrolandclear)全方位地对每人每天每事进行清理控制做到ldquo日事日毕日清日高rdquo。Omdashmdashoverall全面的Emdashmdashevery每人、每天、每事Cmdashmdashcontrolandclear控制和清理OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标在层层分解量化为具体指标的前提下通过有效的整体控制和员工自我控制对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。日清日结法的含义和特点mdashmdash海尔清理:对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理控制:在工作目标和要求清楚劳动者的责任清楚的前提下使每个员工的行为与企业目标始终一致确保企业整体计划目标的实施和完成。海尔公司在实施OEC法过程中应用美国泰勒制所采用的动作分解的方法将员工的工作任务或具体操作逐项进行分解、量化作为绩效考评重要指标根据员工实际完成的工作数量和质量建立起对应的奖惩制度从而奠定海尔的管理风格。日清日结法mdashmdash海尔海尔的管理风格可以概括为:严、细和实、恒严:即严格要求严格管理。要求所有组织所有员工必须严格按照规定的内容、时间、标准逐日进行清理、分清工作中的成绩与不足员工的优点和缺陷严格奖勤罚懒优胜劣汰。细和实:分工细、责任实。强调三个ldquo一rdquo即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作都清楚地标明责任人和监督人有详细的工作内容及考评标准形成环环相扣的责任链。恒:持之以恒。通过每天的清理和总结持之以恒地做好企业每天的各项工作实现天天好的理想目标。日清日结法mdashmdash海尔海尔秉持ldquo一个核心和三个原则rdquo的管理理念:一个核心:市场不变的规律就是ldquo永远在变rdquo的法则三个原则闭环原则:坚持PCDA循环原则使各项工作保持螺旋式上升和发展。比较分析原则:纵向与自己的过去比横向与同行业比没有比较就没有发展。不断优化原则:按木桶原理找出薄弱环节及时进行整改从而提高全系统水平。能力要求行为导向型考评方法:结构式叙述法表:属于行为导向型主观考评的方法它是采用一种预先设计的结构性的表格??计勒呙枋龀鱿率粼惫さ奶氐愠ご筒蛔悴⒏葑约旱墓鄄旆治龊团卸隙云涮岢鼋ㄉ栊缘母慕饧徒ㄒ?。强迫选择法即强制选择业绩法。一种行为导向型的客观考评方法。从个描述员工某一方面的行为表现的项目中选择项最能描述员工行为表现的项目作为单项考评结果??计勒卟恢老率粼惫さ目计澜峁歉?、低还是一般??梢员苊饪计勒叩那髦星阆?、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。一种量化的考评方法。不足:容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的哪些是消极的。能力要求结果导向型考评方法:短文法:即书面短文法或描述法两种解释:由被考评者在考评期末撰写一篇短文作为上级主管考评的重要依据。由考评者写一篇短文以描述员工绩效长处、短处的事实。成绩记录法:先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上然后由其上级主管验证这些成绩是否真实最后由外部专家就这些材料进行分析从而对被考评人的绩效进行评价。该法对高校教职员工的绩效管理合适特别是与行为量表考评方法结合使用效果更好。劳动定额法:步骤P图解式评价量表法表~即图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。由美国斯科特公司设计。首先将岗位工作的性质和特点选择绩效有关的若干评价要素。如判断能力、适应性等其次以这些评价因素为基础确定出具体的考评项目(指标)最后制定出考评量表能力要求mdashmdash综合型考评方法(四种)合成考评法:将比较有效的方法综合在一起采用合成的绩效考评的方法有的企业根据管理人员的特点采用一定的表格形式在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上将考评和绩效改进计划有效地结合在一起。mdashmdash找出问题和不足并提出今后改进的措施和办法。不足:不能进行人员的横向比较但对于管理者而言由于各自岗位的工作存在明显差异该法具有更强的针对性和适用性。能力要求mdashmdash综合型考评方法日清日结法:P、P实施程序P:)设定目标OEC法也是一种动态优化的目标管理方法对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工。形成人人都管事、事事有人管的目标。公司的计划类型:目标型计划、例行型计划、问题型计划)控制。OEC法中PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天对反映出来的问题随时进行纠偏减少损失提高效率。)考评和激励。能力要求mdashmdash综合型考评方法评价中心技术:采用六种方法技术广泛地观察被考评者的特质和行为从而为绩效考评提供可靠真实的依据。实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告评价中心技术的实例:P莫克快餐公司建立员工评价中心会议次人参加在隔离的会议中心封闭呆上天半到天的时间。第二单元绩效考评方法的应用由于绩效考评对象与考评的方法的多样性在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性主要受以下各种问题的制约和影响:分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应:对比误差、相似误差后继效应评价标准对考评结果的影响第二单元绩效考评方法的应用分布误差:理论上是正态分布但是实际往往不服从正态分布。包括:宽厚误差(负偏态分布大多数员工被评为优秀有侥幸心理)苛严误差(正偏态分布易造成紧张的组织氛围压力大)集中趋势和中间倾向(造成管理扭曲出现ldquo好人不好强人强弱者不弱rdquo)克服分布误差最佳方法:ldquo强迫分布法rdquo第二单元绩效考评方法的应用晕轮误差:即晕轮效应、晕圈错误、光环效应考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。表现:带着成见来评定或凭印象来评定绩效。纠正:)建立严谨的工作记录制度)评价标准要制定得详细、具体、明确)对考评者进行适当培训端正考评者的认识提高考评的技术水平或将该项工作效果纳入考核。个人偏见:基于被考评者的个人特性如年龄、性别、宗教、出身、地域等方面的差异因考评者个人的偏见或偏好的不同带来的评价偏差。第二单元绩效考评方法的应用优先和近期效应优先效应:出现ldquo以偏概全rdquo近期效应:出现ldquo以近代远rdquo该类效应可谓是ldquo以时点代时段rdquo只是局部信息ldquo只见树木不见森林rdquo中我中心效应:考评者按照自己对标准的理解进行的评价或按自己认为恰当的标准进行评价因而偏离了评价标准。)对比偏差:即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。与选取的对比标准有关。)相似偏差即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。后继效应即记录效应即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。能力要求在绩效管理与考评体系的试行过程中会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题P先天不足:属于设计方案上的欠缺后天问题:方案的使用问题如不正确的观念和认识、考评者的管理水平实务技术上的缺点等。绩效考评方法汇总表P:掌握绩效考评方法的四种类型以及每种类型包括什么方法。绩效考评方法汇总表P行为导向型主观考评方法排序法选择排列法成对比较法helliphellip行为导向型客观考评方法关键事件法强迫选择法行为观察法helliphellip结果导向型考评方法目标法绩效标准法短文法helliphellip综合型考评方法图解式评价量表法合成考评法评价中心法helliphellip历年考题、劳动定额法属于()的绩效考评方法。A、品质导向B、结果导向型C、行为导向型D、综合型B历年考题、以下关于成绩记录法的表述不正确的是()A、需要聘请外部专家参与评估B、该方法很强的适应性和有效性C、与行为量表等考评方法结合效果会更好D.由外部专家验证工作业绩是否真实准确D历年考题、以下关于图解式评价量表法的表述不正确的是()A、考评效标涉及的范围较大B、有广泛适应性C、可以考评员工的品质特征D、涉及难度较大D:评价中心法属于()的绩效考评方法A:品质导向型B:综合型C:结果导向型D:行为导向型【解析】综合型的绩效考评方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。P历年考题【答案】B历年考题:下列关于结构式叙述法说明不正确的是()A:该方法简便易行B:无需被考评者的参与C:工作分析不到位D:绩效考评标准不明【答案】B【解析】结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法它是采用一种预先设计的结构性的表格由考评者按照各个项目的要求以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简便易行特别是要有被考评者的参与使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时问和精力的限制使其可靠性和准确性大打折扣。P历年考题:绩效考评工具失常的主要客观原因是:()A:绩效目标不明确B:考评指标设计不规范C工作分析不到位D绩效考评标准不明确【答案】D【解析】工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。P历年考题、下列关于结构式叙述法的说法正确的是()A、受到考评者文字水平的限制B、不受考评者参与考评时间的限制C、这种方法要有被考评者参与D、属于行为导向型的客观考评法E、采用一种预选设计的结构性表格ACE历年考题、评价中心采用的具体方法技术主要有()A、实务作业B、个人报告C、管理游戏D、个人测验E、面试评价ABCDE历年考题、绩效考评结果的分布误差主要包括()A、相似偏差B、宽厚误差C、苛严误差D、集中趋势E、对比偏差BCD历年考题.下列关于合成考评法描述正确的是()。(A)考评的侧重点具有双重性(B)考评的是团队(C)考评量表采用五级评定等级(D)重视个人贡献(E)表格现实简单便于填写说明【答案】ABE【解析】合成考评法具有以下几个特点:①它所考评的是一个团队而不是某个员工说明该公司更加重视集体的凝聚力立足于团队合作精神的培育②考评的侧重点具有双重性既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务又注重对团队员工个人潜能的分析与开发③表格现实简单便于填写说明④考评量表采用了三个评定等级即极好、满意和不满意。P历年考题.劳动定额可以分为()。(A)工时定额(B)产量定额(C)消耗定额(D)单项定额(E)看管定额【答案】ABDE【解析】根据不同的工种和工序企业可以采取多种不同形式的劳动定额如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额以及计划定额、设计定额、现定额和不变定额等多种多样的形式和方法对员工绩效进行考评。P历年考题.造成宽厚误差的原因主要有()。(A)考评标准和方法主观性强(B)评价标准过低(C)压缩提薪或奖励人数比例(D)评价标准过高(E)在考评中曾与被考评者反复进行沟通【答案】ABE【解析】宽厚误差亦称宽松误差即评定结果是负偏态分布也就是大多数员工被评为优良。究其原因有以下几种可能:①因为评价标准过低造成的②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗给下属过高的评价③采用了主观性很强的考评标准和方法④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通⑤ldquo护短rdquo心理为了避免本单位不光彩事情的扩散担心如不良记录人员过多会ldquo砸牌子rdquo影响本部门的声誉⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇⑦认为考评过于严格和精确不利于激励员工⑧尽量避免产生长久的、消极的影响如怕影响员工今后的提升⑨对那些一贯优秀的业务骨干即使他们有一定的失误也要予以?;?。P第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节ordm考评方法第四章绩效管理第一单元绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计的内容适用不同对象范围的考评体系按工作性质不同分为:生产型组织的绩效考评、技术型组织的绩效考评、管理型组织的绩效考评、服务型组织的绩效考评。一般以最终的工作成果如质量和数量为主要考核指标同时也要考评工作方式、组织氛围。个人绩效考评指标体系按岗位分类分级的结果对各类人员制定相应的考评指标体系。不同性质指标构成的考评体系品质特征型行为过程型工作结果型绩效考核的导向原理上绩效界定的三种主要观点:()ldquo结果说rdquomdashmdash绩效是结果(results)()ldquo行为说rdquomdashmdash绩效是行为(behavior)()ldquo能力说rdquomdashmdash强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼mdash手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效评估体系实例特质导向评估方法根据下述特征对员工进行评级对公司的忠诚程度很低低平均高很高沟通能力很低低平均高很高合作精神很低低平均高很高行为导向评估方法根据下述量级评定员工表现各种行为的频率=从来没有=极少=有时=经常=几乎总是()以愉悦和友好的方式欢迎顾客()没有能力向顾客解释产品的技术问题()正确填写收费卡片结果导向的评估方法根据生产记录和员工档案提供员工的下述信息本月生产的产量数目质检部门拒绝通过并销毁的产量数目质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数绩效考评指标体系设计原则针对性原则科学性原则明确性原则能力要求:绩效考评指标体系设计方法要素图示法:一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。根据工作分析的资料将指标列出分为:极为需要、较为需要和需要三个档次。问卷调查法:也要依据工作分析的结果个案研究法:通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究来确定绩效考评体系。分为:典型的人物研究和典型的资料研究。既选择成功的人物和资料也选择失败的还可两者结合。能力要求:绩效考评指标体系设计方法面谈法:个别面谈和座谈讨论法经验总结法:自身或同行的绩效考评经验再结合本身的情况确定的。头脑风暴法:创造力的技法之一。由亚历克middot奥斯本(头脑风暴之父)提出。本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。目的:寻找新的和异想天开的解决难题的途径和方法。四个原则:任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法绩效考评指标体系设计程序P绩效考评指标体系设计程序(年月简答)工作分析(岗位分析)理论验证:依据绩效考评的基本原理和原则对所设计的绩效考评指标进行论证使其具有一定的科学依据。进行指标调查、确定指标体系进行必要的修改和调整:修改和调整分为两种:一种是考评前的修改调整通过进一步的调查分析将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论征求相关主管人员和专家的意见修改、补充、完善绩效考评指标体系。一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后发现的问题经过认真对照比较和分析对指标体系进行必要的修改使考评指标体系更加充实和完善。第二单元绩效考评标准的设计标准:衡量事物的依据和准则问题:企业只要制定绩效考评的指标体系由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了没有必要再提出非常具体细致的衡量标准吗?P第二单元绩效考评标准的设计绩效考评标准设计原则(年月):定量准确的原则:标准的起止水平应合理确定标准的含义、相互间的差距应当明确合理评分尽可能采用等距式量表选择的等级档次数量要合理不宜过多或太少控制在级为宜先进合理的原则:先进:反映当前水平超前性合理:大部分员工经过努力可以接近或达到。一般情况下应以多数员工()能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。突出特点的原则:要突出各岗位的性质和特点简洁扼要的原则:大众语言表达简洁扼要。第二单元绩效考评标准的设计绩效考评标准的种类综合类等级标准:将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的特征进行综合根据综合程度不同按顺序进行等级划分并指派一定的分值。分解提问标准:将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的特征进行独立并列并采用一定的表述方式进行提问每个提问可在个等级中进行选择。*能力要求:考评指标标准的评分方法单一要素的计分方法自然数法系数法多种要素综合计分法简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法能力要求:绩效考评标准量表的设计从实验心理学和测量学的角度看按照测量水平的不同考评量表可以分四类:名称量表:即类别量表无数量大小含义如表示男员工表示女员工等级量表:即位次量表在一个分类基础上或在一个变量上对事物进行分类。如将员工能力分为上、中、下。等距量表:要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。绩效考评中大多数是等距量表。比率量表:除了含有类别、等级和等距量表的特征外还有一个有实际意义的绝对零点。测量水平最高的量表。但是在绩效考评中很多要素的绝对零点可能不存在或难以决定因此用等距就可以了。历年考题.对于管理性组织和服务性组织的考评一般不采用的指标是()A、工作方式B、工作产出C、组织气氛D、工作效率B历年考题获得专利权的项目数属于()的绩效考评指标。A、行为过程型B、品质特征型C、工作结果型D、工作方式型C历年考题将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列的绩效考评标准为()。A、分析提问标准B、分解等级标准C、综合提问标准D、综合等级标准A历年考题对于科技性组织绩效的考评主要的考评指标是()A:工作成果B:工作过程C:工作方式D:工作过程和工作成果【答案】D【解析】对于科技性组织绩效的考评可能会有一定的物质性的工作成果也可能没有直接的物质性的工作成果因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。P历年考题:()是绩效考评要素选择的前提和基础A:岗位分析B:工作描C:员工面谈D:岗位评价【答案】A【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来然后加以分析研究确定需考评的绩效要素。一般来说工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时首先应根据工作岗位分析所提供资料将各个相关要素和指标一一列出经过初选后排列在要素分析图的横坐标上纵坐标为极为(完全)需要。P历年考题:没有绝对的零点只能做加减运算不好做剩除运算的绩效考评方法的:()A:比例量表B:等距量表C等级量表D:名称量表【答案】B【解析】等距量表没有绝对的零点只能作加减的运算不好作乘除的运算。在绩效考评中所采用的量表大多数属于等距量表。P,、以下关于比率量表的说法正确的是()A、表中没设立绝对零点B、可以进行四则运算C、测量水平最高的量表D、可以用几何平均数E、采用的统技方法单一历年考题BCD历年考题.绩效考评的标准包括()。(A)分解提问标准(B)分解等级标准(C)综合提问标准(D)综合等级标准(E)结构等级标准历年考题【答案】AD【解析】绩效考评的标准一般有两种:①综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合根据反映考评指标综合程度的不同按顺序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问考评者可以根据提问的内容作出具体的判断考评者回答每一个提问时可以在~个等级的具体描述中作出选择。P第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节ordm考评方法第四章绩效管理第三节关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标(keyperformanceindicator简称KPI)的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位具有举足轻重的作用能以制约影响其他变量的考评指标也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。建立战略导向的KPI体系的意义使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目标的层层分解将员工的个人行为与部门的目标相结合使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略成为实施企业战略规划的重要工具。彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励最大限度地激发员工的斗志调动全员的积极性、主动性和创造性。人力资源管理工作重心相应发生转移战略性咨询性和开发性现在未来战略性咨询性事务性服务事务性服务战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别:建立战略导向的KPI体系的意义:P、绩效评价目的:战略为中心VS控制为中心、评价指标产生的过程:自上而下层层分解VS自下而上由个人以往的绩效与目标产生的。、评价指标的构成:财务与非财务指标结合VS财务指标为主非财务指标为辅关注短期兼顾长期VS注重过去的绩效。、指标的来源:来源于战略目标和竞争的需要VS来源于特定的程序与战略关系不大。设定关键绩效指标的目的一般来说设定关键绩效指标有三个方面的原因:绩效管理参与者对绩效考评的结果并不是很清晰。绩效管理参与者即使知道工作绩效应该从什么方面来考评也不知道该如何去衡量。由于考评对象和范围多样性也增加了考评指标选择的难度。在绩效管理中为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?P从绩效管理的全过程来看不提取设定关键绩效指标对绩效进行管理就无从提高组织或员工个人的绩效。无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距也不知道该提高到什么程度。对于管理者:能够把握全局明确目标突出重点简化程序满足企业绩效管理的各种需要。对于被考评者提取并设定关键绩效指标明确努力方向和清晰的目标地位清晰地知道自己将要做什么以及将要做到什么程度。关键绩效指标具有的基本特点关键绩效指标和标准体系特点:能够集中体现团队与员工个人的工作产出即所创造的价值。采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率明确界定关键性工作产出即增值指标的权重能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则整体性增值性:能够对企业的发展具有举足轻重的作用能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响使组织不断增值。KPI是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标??刹庑钥煽匦裕河Φ毕薅ㄔ谠惫ねü梢源锏降乃缴?。关联性:指标之间在时间和空间上具有相互依存性。确定工作产出的基本原则增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则平衡记分卡(BalancedScorecard,BSC)年美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作《平衡记分卡》提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。根据GARTNERGROUP的调查到年在《财富》杂志公布的世界前位公司中有的公司采用了BSC。()BainCompany:的北美和欧洲公司都在使用BSC。哈佛商业评论:平衡计分卡是年来最具影响力的战略管理工具。BSC的提出背景财务报告:传达已呈现的结果、滞后于现实的指标没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。以战略为核心的组织利用BSC把战略放在管理过程的核心地位。BSC为四个问题提出答案对股东财务角度对创新与发展的能力创新与学习角度对内部管理程序内部角度对顾客客户角度我们怎样满足股东?顾客如何看待我们?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?BSC帮助企业解决两个关键问题有效的企业绩效评价战略的实施四个方面进一步理解和体会BSC的概念是一个核心的战略管理与执行的工具是一种先进的绩效衡量的工具是企业各级管理者和管理对象进行的有效沟通的一个重要的方式。是一种先进的ldquo游戏规则rdquo即一种规范化的管理制度。长期目标市场占有率公司品牌研发策略企业发展策略组织策略企业竞争力产品组合策略短期目标销量利润产品性能、造型推广计划资金周转财务性指标第一年KPI第二年KPI第五年KPI第四年KPI第三年KPI总经理和高层负责人的KPI应保证长期与短期的衔接企业的目标可以分为长期目标和短期目标平衡记分卡平衡记分卡财务客户流程学习与成长目标:关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工效标:关键业绩指标(KPI)营业额销售增长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工培训小时数职工流动率财务客户内部流程学习与成长资本回报率达到总成本最小化增加销售收入树立良好的品牌形象建立与分销商的合作关系恪守信用领导行业的创新定货流程优化建立良好的供货商关系设备升级提高设备维护效率信息技术的应用开发变革文化培养世界一流的工作团队平衡记分卡内部逻辑关系举例BSC在中国应用的情况从目前企业实行的现状来看多数企业还只是汲取了ldquo平衡rdquo的概念简单地用于设定员工的KPI而实际上在企业里没有达到纵向的一致和横向的协调。BSC的基?。浩笠滴幕咐和蚩频钠胶饧品挚ò咐和蚩频钠胶饧品挚ㄆ胶饧品挚ǖ氖导允境鐾蚩朴幸馐兜赜肜笾П3忠欢ň嗬胛笠档目沙中⒄沽粲杏嗟?。在年以前万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样也只是一个行政职能部门主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在年万科人觉得既然万科秉持ldquo以人为本rdquo的理念那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作而应该对整个系统做出更大的贡献人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。案例:万科的平衡计分卡三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立:、管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。平衡计分卡(BSC)的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。作为一种战略管理工具平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标落实到每一个员工的日常工作中来有效地促使公司实现战略的显式化管理。案例:万科的平衡计分卡为什么被哈佛商学院誉为ldquo年来最具影响力的战略管理工具rdquo的平衡记分卡在许多中国企业的推行效果并不理想呢?原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度基础管理水平薄弱而平衡计分卡的实施需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系在这方面很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。案例:万科的平衡计分卡另一个重要的原因在于平衡计分卡作为一种管理工具必须要与企业本身的价值与理念互相契合才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面确实非常应合万科的心思。实际上它体现的正是万科在前年发展历程中所总结的ldquo均好rdquo的特质。案例:万科的平衡计分卡由于一线经理和老总们的惯性也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻平衡计分卡的效果大打折扣其推广应用一度陷入困境。于是人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓逐年推动循序渐进。从年开始每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。年平衡计分卡初具规模。年平衡计分卡在万科基本上扎下了根这一年万科用平衡计分卡考核集团下家一线公司的销售业绩考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。案例:万科的平衡计分卡平衡计分卡并不是灵丹妙药比它更重要的是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益效益的产生往往滞后很长时间个月、一年或更久。往往会出现客户满意度提高了员工满意度提高了效率也提高了可财务指标却下降的情况。平衡记分卡在中国应用中应注意的问题平衡记分卡如:一家证券公司营业部为了保证客户的满意度增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加客户满意度提高了而短期内费用上升利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同考评陷入困境。如果营业部经考虑当年的考评问题根本不增加免费咨询电话而不增加免费咨询电话又可能失去客户市场导致中长期战略的失败。平衡记分卡在中国应用中应注意的问题平衡记分卡能力要求:提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法:寻求一个企业成功的关键点。标杆基准法:是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准进行深入全面的比较研究。在KPI指标和指标值的设定上可以选择的参考企业至少三种:)本行业领先的的最佳企业)居于国内领先地位的最优企业)居于世界领先地位的顶尖企业。KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人:营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据mdash上级目标mdash市场分析mdash历史业绩mdash年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的mdash发约人希望明确受约人的职责mdash受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的:ldquo拔高指标rdquo受约人:大客户部主任提出达到业绩指标的预测根据mdash市场分析mdash历史业绩mdash自身能力mdash年度预算分解法人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作人员招聘安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制考核内容人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作与各部门合作制定人事配置和招聘计划提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核考核内容人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度(完成招聘的时间)用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员(优等业绩)保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核能力要求:提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析产出:图客户关系图应用范围很广不仅可用于分析企业下属的各个职能和业务部门也可用于各部门内部各个岗位不仅可用于团队的工作产出评估也可用于员工个人的工作产出分析。采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出进而对绩效指标进行评估这种做法的好处:首先能够用工作产出的方式对个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来增强每个团队或员工的客户服务意识其次能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率最后采用这种直观的方式能够全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出不会遗漏较大的或重要的考评项目能力要求:提取关键绩效指标的程序和步骤提取和设定绩效考评的指标:SMART原则KPI主要区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标能力要求:提取关键绩效指标的程序和步骤根据提取的关键指标设定考评标准KPI的标准水平可以做出如下区分:先进的标准水平平均的标准水平基本的标准水平审核关键绩效指标和标准P审核KPI的要点包括:工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性KPI的总和是否可以解释被考评者以上的工作目标KPI和考评标准是否具有可操作性KPI的标准是否留有可操作的空间。绩效水平应控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内,对于超过这个范围的绩效表现,可以将起认定为卓越的绩效表现能力要求:提取关键绩效指标的程序和步骤修改和完善关键绩效指标和标准提取和设定绩效考评的指标SMART原则:目标是具体的(Specific)即明确做什么达到什么结果目标是可衡量的(Measurable)绩效目标最好能用数据或事实来表示如果太抽象而无法衡量就无法对目标进行控制目标是可达到的(Attainable)绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内而且是透过部门或个人之努力可以达成的目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)体现出目标从上到下的传递性目标是以时间为基础的(Timebased)设定关键绩效指标常见问题及解决办法常见问题问题举例解决和纠正方法工作产出项目过多列出项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目比较产出结果对组织的贡献率合并同类项将增值贡献率的产出归为一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准如发展客户的数量设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪ldquo正确率rdquo比较困难但可以跟踪错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用ldquo零错误率rdquoldquordquoldquo从不rdquoldquo总是rdquoldquo所有rdquo等指标如果正确的绩效标准确实必须达到那么就将其保留如果不是必须达到的就修改绩效标准以留出超越标准的空间。提取设定关键绩效指标的实例P企业一般主管人员关键绩效指标体系企业员工培训主管的关键绩效指标体系企业财务主管的关键绩效指标体系企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般沿两条主线进行设计按组织结构层级进行纵向分解按企业主要业务流程进行横向分解采用目标mdash责任相结合的分析方法在明确KPI体系两条主线后可采用以下三种方法进行设计依据BSC的设计思路构建KPI体系根据不同部门所承担的责任确立KPI体系根据企业工作岗位分类建立KPI体系历年考题、关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体它必须具备的条件是()。A、定性化、结果化B、定性化、行为化C、定量化、结果化D、定量化、行为化D历年考题、设定KPI指标和指标值时一般不会选?。ǎ┳魑慰急旮?。A、国内收益最高的企业B、居于国内领先地位的优秀企业C、本行业领先的企业D、居于世界领先地位的顶尖企业A历年考题:与战略导向KPI体系相比一般绩效评价体系的考评目的以()为中心A:目标B:控制C:战略D:激励【答案】B【解析】战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系从绩效考评的目的来看前者是以战略为中心指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的而后者是以控制为中心指标体系的设计与运用来源于控制的意图为了更有效地控制员工个人的行为。P历年考题、平衡记分卡能够帮企业有效地解决一些关键问题如企业()A、绩效考评B、员工招聘配置C、员工薪酬D、员工培训开发E、战略实施AE历年考题

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