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    北京pk10是国家彩票吗 如何做一个成功的上司

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    如何做一个成功的上司

    教育文库
    2018-11-11 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

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    如何做一个成功的上司课程结构第一单元:角色再造:走出传统上司角色的误区第二单元:管理下属:影响力就是领导力第三单元:激励下属:提升下属满意度的钥匙在那里第四单元:培育下属:努力成为教练式的上司第五单元:团队执行:狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子第一篇角色再造:走出传统上司角色的误区中高层干部的四种角色角色一:下属角色二:同事角色三:上司角色四:挂名首脑和谈判者上司的角色、上司的职责和使命、上司该干什么常见角色误区、教父、、业务员、、官僚思想内工作中角色误区表现、把别人当自己、把下属的位置当自己的位置、把下属的理解力等同于自己的理解力、自己做了就以为下属明白你做的上司的角色回归上司角色人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值招募多少人?何处?谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机网络电视。。招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置案例讨论某部门因公司发展需招一位现场管理人员但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似(性格、经历)的员工这个岗位总共进进出出招了名期间呆最长的时间为个月最短的为一周。(六名管理人员只有一名遭辞退其余均为辞职)请问到底问题出在哪里?怎么办?上司角色的七大变化在工作内容上从做业务到做管理在实现方式上从野牛型到野雁型在工作方式上从个性化到组织化在人际关系上从感情关系到事业关系在目标上从个人目标到团队目标在工作力度上从守成到变革在管理方式上从指挥到授权第二篇管理下属:影响力就是领导力管理与领导领导定义的变迁年摩尔:领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。年韦伯:领导是一种影响他人的力量源泉。年孔茨和唐奈尔:领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。年凯茨和汗:领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。年伯克:领导是使组织朝向目标前进的影响力。年豪斯:激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。国外企业领导的状况美国管理学家霍根曾经对上千家企业进调查结果表明:无论在哪里或在什么时候进行调查也无论是什么职业的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司?;舾赋鲈诿拦怀浦暗木芾碚叩幕颈壤嫉降鹿斯兰圃诠サ哪昀镏辽儆械母呒吨鞴苁鞘О艿?。中国企业领导的情形在访谈的位领导中起码有的人认为自己是合格的。组织既然聘任我至少说明我能胜任当前的岗位与其他同事相比我的表现还不算差。现在我们听听下属们的反馈。对一家航空公司进行调查时发现不称职的管理者占报告显示最普遍的两类抱怨是:的调查者反映管理者欺压下属严密监控让下属没有喘息的机会视下属为蠢人而非资源。的调查者反映基层管理者在工作中不敢面对问题和冲突缺乏自信不愿履行权威。领导五种行为以身作则各层级领导能力结构比较管理层级技术技能人际技能概念技能高层中层基层理想领导者的“P”特质、领导远见(Purpose)、领导热情(Passion)、自我定位(Place)、优先顺序(Priority)、人才经营(People)、领导权力(Power)职位权利和个人权利职位权利的特点:职位权利以法定权力为基础带有一定的强制性职位权力是组织赋予的是外来因素个人权力的特点:个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试领导影响力构成权力性影响(强制性影响力)、传统因素:观念性、服从感、职位因素:社会性、敬畏感、资历因素:历史性、敬重感非权力性影响(自然性影响力)、品格因素:本质性、敬爱感、才能因素:实践性、敬佩感、知识因素:科学性、信赖感、情感因素:精神性、亲切感领导者你的绩效从哪来?领导者绩效=f下属上司环境诊断下属的“成熟度”任务或目标会不会做?想不想做?员工发展的四个阶段第一阶段:能力低意愿较高(R)第二阶段:能力提高意愿下降(R)第三阶段:能力较强意愿波动(R)第四阶段:能力高意愿也高(R)领导的四种弹性领导风格支持性行为S支持式S教练式S授权式S命令式指挥性行为管理中如何与下属沟通、高效沟通的三原则、与下属沟通的障碍、沟通中角色、态度、方式的选择、下属的需求与上司的沟通行为第三篇激励下属:提升下属满意度的钥匙在那里《中国年度跳槽状况描述》引发员工跳槽的个要素:、上级不赞赏下级引发的跳槽率为国为、提薪制度引发的跳槽率为国为、上级不能合理征求下级的意见引发的跳槽率为国为、福利制度引发的跳槽率为、受训机会引发的跳槽率为国为、人为什么工作?、人在什么情况下才努力工作?某厂为解决一技术难题贴出了一张海报规定“谁解决了该难题就提拔他为工程师”现有三人:工程师、技术员、工人。问:、三人中谁的积极性最大?、什么情况下三人的积极性都不大?、海报应该如何写才能使三人的积极性都很高?下属积极性诊断、下属的工作为什么没有了积极性、下属心理究竟在想什么、提升下属满意度的钥匙在哪里激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求激励的理论基础、需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论人性假设、“工具人”假设、“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“决策人”假设需求层次论自我实现尊重社交安全生理双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M=V×EM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小或者说是某项活动成果的吸引力的大小其变动范围在或之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小以概率表示。公平理论OpIp=OaIa或OpIp=OhIhOP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他有利时这种行为就会重复出现当行为的结果对他不利时这种行为就会减弱或消失。原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进分阶段设立目标及时给予强化。及时反馈。员工激励原则实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜、按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则上司对下属激励误区、激励是公司的事情、重业务不重激励、把激励等同于奖励、认为激励主要是钱的问题、适得其反的“克尔式蠢举”激励下属的技巧、创造良好的工作氛围、认可与赞美、物质(金钱)激励、晋升激励、根据人格类型进行激励讨论总结作为部门主管激励下属时可以动用的“激励菜谱”有哪些?第四篇培育下属:努力成为教练式的上司什么是教练、教练与老师的区别、教练与师傅的区别、教练的本质、教练式上司与传统上司的差别教练的四个策略、创造环境、绩效伙伴、激发承诺、善于学习案例研讨:《鹰的飞行训练》、分析教练应具备的特征、总结教练应具备的核心技能、总结训练过程应遵循什么样的流程充分授权:与下属分享权力授权是一种权力的分享授权是一种各负其责的民主领导方式授权受到的阻力领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态往往都愿意抱着事情不放重视技术忽视管理领导者总是重复做同样的工作无法迅速进步下属也无法成长下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里自己早就做好了担心失去控制自卑心态担心失去对下属的控制担心下属功高盖主容易埋没下属的才干工作也无法做到最好担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力主义倾向热爱权力胜过热爱工作管理对他来说就是意味着权力的行使容易造成人心涣散士气低沉工作绩效下降甚至导致下属离职权力就是一切缺乏授权的环境上司授权的益处、集中精力办大事并使上司有时间学习新技能、提升下属的士气和信心、帮助建立良好的人际关系改善上下级关系、有益于信息传递提高工作效率、有助于培养下属才干上司授权的原则“因事设人视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则授权的四个步骤第一步确定任务第二步选择受权人第三步明确沟通第四步授权后的追踪防止逆向授权下属:“经理我遇到了一些麻烦看来我无能为力了我需要你的帮助?!本恚骸啊蹦嫦蚴谌ㄊ窍率粲幸馐痘蚯骋馐兜牟锵率艨赡艹鲇诟髦植煌哪康谋热纾杭跚岣旱?、绕过难题、逃避责任、恶作剧。上司授权真谛第五篇团队执行:狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子什么是团队?是由员工和管理层组成的一个共同体他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作解决问题达到共同的目标团队的构成要素(P)?.目标(Purpose).人(People).团队的定位(Place).权限(Power)计划(Plan)不容乐观的企业团队管理状况、团队领导力严重不足管理过度、企业的凝聚力和团队精神“外强中干”经不起考验。、一些“畸形”的观念影响着团队的和谐。、出卖上级糟蹋下级的“怪圈”团队执行力执行型团队的五条原则、团队利益至高无上、责任制造结果、问题就是机会、说服力就是执行力、细节决定成败打造高绩效团队需要“狼性管理”、生存第一永远的?;攵氛馐?、规则第一永远的服从与执行意识、团队第一永远的合作与大局意识、忠诚第一永远的牺牲与感恩意识团队的强大最终是文化的强大精神层制度层物质层中外优秀企业的执行文化、海尔与华为:?;谴丛斐隼吹模?、GE:行动能力是淘汰出来的:、沃尔玛:凡是已经决定了的就是对的:、IBM:人们不会做你希望的只会做你检查的:、戴尔:没有人会拒绝改变但所有人都拒绝被改变:

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